群体决策的困境：聪明人何以做出愚蠢决策
2023/3/1 10:00:00 勿食我黍
作者｜戴维·P. 霍顿(David P. Houghton)美国佛罗里达中央大学政治学系副教授，研究兴趣为政治心理学和外交决策分析等
当我们说到政府决策时，我们通常想象总统或总理一个人在桌前仔细筛择各种选项。我们同样经常以经济人路径所预设的方式，想象决策是以一种理想化的风格而作出的。在适当的深思熟虑之后，领导人接下来择定那些看起来最有希望符合预设政治和政策目标的选项。当然有些时候，这种情景的确与高层决策是有点相像的。例如，罗纳德·里根(Ronald Reagan)任职期间，据说他喜欢手拿一张纸，上面写满各种可供选择的办法。接着，他会对那些较为接近首选的选项画勾。里根极少深入钻研下级行政部门的意见，或者阅读冗长的备忘录。尽管较之于里根，理查德·尼克松总统特别渴望获取各种信息，然而据说很多时候，他也是闷在总统办公室，远离他的大多数内阁同僚，独自作出决策。他的“孤独”人格导致他选择了一种反过来又巩固了他的孤独的白宫管理系统，这种因素对他的最终下台产生了影响。
然而，同样也有其他一些时候，即使诸如里根和尼克松那样的美国总统，也都发现在群体中进行决策是有帮助的。的确，相较于独自决策，群体决策看起来更为典型。理由很多。首先，较之于独自决策，集体的努力赋予了最终决策较大的合法性。其次，这为领导人提供了一种政治掩饰的措施，如果其他人都“签署了”导致惨败结果的某项决策，那么他们也不会受到公开批评。第三，群体决策确保(至少在原则上)第一决策者充分接受大量不同的意见以及可能不同意的意见，如此，领导作出决策时就不太可能无视所有可利用的事实。正如雅各布·维茨伯格(Yaacov Vertzbe rger)所指出的：
较之于个体独自决策，群体决策可能能够充分、更为迅速地接触到新信息和新解释，以及注意到他们独自决策可能遗漏的观点；这种充分接触和争辩都提高了群体成员的问题解决和学习的质量[……]群体决策过程中的讨论，通过传播信息和可供选择的视角，澄清了含糊和矛盾之处，并且可以阐明累积的知识和信念的逻辑结构中的弱点。
第四，当一些领导人对于所涉及的政策领域不是特熟悉时，他们可能愿意选择群体决策。例如，林登·约翰逊就任总统时，对外交政策议题所知不多，因而极大地依靠他所谓的“哈佛帮”[信任诸如罗伯特·麦克纳马拉(RobertMcNamara)和迪安·腊斯克(Dean Rusk)那样的政策顾问]。某些领导人对于某一给定政策问题或领域可能会感到不安，而群体决策具有降低心理紧张的额外好处。最后，在某些情境中，群体决策可能事实上是受立法机关所批准的，正如美国1948年国家安全法案的例子一样。
然而，这并不必然得出：较之于个体决策，群体一定会作出更好的决策。正如维茨伯格所指出的，群体决策的潜在好处有时候会被其他过程所掩盖，“群体的病理学，[群体]缩小了信息处理操作的范围和降低了复杂性，并且纵容了狭隘和从众的效果。”有一个古老的笑话说道，“如果让一个委员会来设计的话，那么骆驼也能成为赛马。”这一俏皮话背后的关键在于，在群体中权力是分散的——也就是说，权力是由其成员广泛共享——为了达成一致的立场就必须作出妥协。假设赛马并不存在，我们交给这样一个群体设计赛马的任务。一位成员可能提出，马不需要驼峰，因为马背得圆滑并且符合空气动力学。另一位成员可能不同意，说一个驼峰将为赛手在比赛过程中提供可抓之处。另一个人可能会说：“为什么不设计三个驼峰呢，这样同时好几个人都能骑啊？”最终，他们可能只能同意有点像骆驼的双峰动物，但看起来相当怪异和功能不全。立法领域的一个经典例子，就是1993年由美国参议院所批准的《北美自由贸易协定》(NAFTA)。为了能获得通过，这一法令已转变成美国的法律，必须与诸多特殊条款妥协——由各种游说群体额外加上去的，诸如佛罗里达的橘农、路易斯安那的糖农和环境游说者——这样，这一法令与其最初的条约相比，已是面目全非了。
在他们的《决策的本质》(Essence of Decision)一书中，格雷厄姆·艾利森(Graham Allison)和菲利普·泽利科(Philip Zelikow)提出了一种著名的决策模式——政府政治路径或模式Ⅲ——其中权力就是正好以这种方式分布，并且决策结果是讨价还价和妥协的产物。每个成员都拥有足够反对其他成员愿望的权力，因此无论他们最后形成什么决策，都必然包括一种交换的过程。然而，果真如此，一种有趣的可能性就产生了：他们最后达成的决策，可能没有反映任何人的真实偏好。任何达成的决策可能仅仅反映了“最小公分母”，也即他们的共识。但是，事实上这或许并非任何人所希望的结果，至少不是他们的首选。
这仅仅是群体实际形成不佳结果或次优结果的方式之一，这种决策可能还不如一个见多识广的个人独自决策的结果。然而，在本章的大部分内容中，我们将检视另一种举世闻名的群体决策理论路径：欧文·贾尼斯的“小集团思维”理论。正如我们将要发现的，这种路径在诸多重要的方面同样偏离理性行为者或经济人路径，并且突出个体决策者经常言行不一的事实——当他们成为一个更大群体的一分子时，并非直接遵循他们自身的意愿行事。这里的前提是，我们的行为在群体中发生了实质性的变化，所以人们的行为就与他们基于自身意愿行为时大大不同。与本部分的主题保持一致——在一些情形中，“情境”的力量是如此之大，以至于它有效地压制了个体的力量。
这是怎么发生的呢？首先，让我们再看看所罗门·阿希关于群体服从的有趣发现。在第四章中，我们看到，多数的共识能够对少数的判断形成强大的影响；当将被试独自关进房间，并让他们比较直线的长度，他们一般都能回答正确。但是，当把他们放在一间屋子里，里面全是故意给出错误答案的实验者时，他们75%的回答都错了。当然，这一实验中有意思的是，为了与群体的集体观点保持一致，人们准备抛弃他们自己的判断——即使他们知道客观上是正确的判断。关于群体服从的此类或其他研究，并不仅仅是斯坦利·米尔格莱姆关于服从权威研究的起点，同时也是欧文·贾尼斯引人入胜的美国外交政策中群体决策研究的起点。
小集团思维的危险：聪明人作出愚蠢的决策
在他1972年开创性的著作《小集团思维的受害者》(Victims of Groupthink)中——十年后修订为《小集团思维》——社会心理学家欧文·贾尼斯将小集团思维现象定义为一种过程，通过这一过程，群体达成草率的或不成熟的共识，并且群体因而对外部意见视而不见。用贾尼斯自己的话说，小集团思维是“当人们深深地卷入一种有凝聚力的内群(ingroup)当中，当成员追求全体一致的努力凌驾于他们实际评价行动的替代路径的动机之上，人们所运用的一种思考模式”。例如，当成员已经彼此熟知多年，并且(或者)他们认为彼此非常相似，那么高度的群体凝聚力就会得以发展。尽管这样一种群体可以作出有效的决策——群体凝聚力是小集团思维出现的一种必要条件，而非充分条件——它也会受到这种病理学的折磨，亦即群体成员开始喜欢“追求观点一致”——换言之，即全体一致和同意——而不是完全和理性地考虑行动的所有可行路线。他将此种决策与谨慎决策进行比较——在后一种决策中，决策者的确严格和完全评估所有可用的选择——并且认为古巴导弹危机是出现了这类过程的著名案例。
在贾尼斯看来，除了高度的群体凝聚力之外，小集团思维还包括许多成分(或“先决条件”)：
群体与外部建议的绝缘——群体并不寻求或允许局外人提供他们的意见。
盛气凌人和极其自负的领导——从一开始或者在关于选择的辩论中，领导人就作出他或她自己的判断，因而有意义的讨论就被抑制了。
缺失要求缜密程序的规范——群体内，没有鼓励以一种系统的方式全盘考虑所有选择的传统。
成员背景/意识形态的同质性——群体的大多数成员都来自相似的社会和教育背景，以及/或者思考方式相似。
高度的压力——群体被一种引发其成员压力的问题所挑战，诸如迅速作出决策的需要。
暂时的低自尊。
我们如何知道小集团思维何时出现呢？贾尼斯确认了八种症状，这可以被看作是判断的标准：
一种坚不可摧的错觉——群体过于乐观主义，这怂恿了接受风险。
集体的理性化——成员无视警告，未能重新考虑他们的核心假定。
有关群体天生就具有道德的信念——成员相信他们动机的“道德公正”，因而对他们决策的伦理后果熟视无睹。
对于外群体(outgroups)的刻板印象——群体对于“敌人”形成了一种非常简化和负面的看法。
持不同意见者面临着直接的压力——成员受到不准与群体观点相左的压力。
自我审查机制——成员不能表达他们自身对于想象的群体共识的质疑和偏差。
全体一致的错觉——多数人的观点被认为是一致的，但事实上，一些成员可能隐藏了个人的怀疑的看法。
自我任命的“心灵卫士”——出现了一些保护群体及其领导免于不同意的观点和信息干扰的成员，这些不同意见和信息可能挑战群体假定的一致意见。
因为通过现实的历史个案，我们总是很容易观察一种理论过程是如何运作的，在此，我们将提供两种例子解释，在这两个例子中，小集团思维被认为在决策中发挥了主要的作用：1961年的猪湾惨败和1965年的越战升级。在他的书中，贾尼斯赋予上述两个例子首要的地位，认为它们是代表了“小集团思维综合征”的经典例子。然而自从贾尼斯以来，近些年新的证据已经出现，挑战了他对两个个案的解释，因而我们也将集中讨论针对他的理论的经验和理论挑战。在结尾，我们将检视另一种同样强调群体决策病理学的较新路径——新群体综合征(newgroup syndrome)。……
新群体综合征
新近许多学者已经指出——或许基于为数不少的理由——我们在学术研究和教科书中过多关注小集团思维现象。关于群体决策的一文，如果没有为小集团思维留下很大的篇幅，这是不完整的；贾尼斯的理论经常犹如鹤立鸡群，无论何时讨论政治群体，这都是我们不能简单忽视的一个视角。然而，同样很多小集团思维路径的经验和理论批评，诸如在上文所指出的批评已经促使许多外交政策分析者试图寻找“超越小集团思维”，重新审视社会心理学中大量的群体行为文献，以此作为建构其他理论框架的线索。这种路径之一就是今天众所周知的新群体综合征(newgroup syndrome)。这一理论的主要倡导者埃里克·斯特恩(Eric Stern)和本奇特·森德纽斯(Bengt Sundelius)已经提出，这种路径“抓住了在新形成的政策群体中[……]在专门或重新制度化的群体中，亦即那些处于形成阶段的群体中很容易出现的一种假设的病态顺从动力(pathologicalconformitydynamics)”。正如他们所进一步解释的，在这种群体中：
一种共同的群体亚文化和发展成熟的程序规范往往是缺失的。这种空缺在成员之间引发了不确定性，他们可能变得焦虑、迟疑不决和缺乏主见，并且因而特别倾向于从群体领导或其他过于自信的群体成员那里接受指令。上述条件为个体成员提供了顺从和内化(internalization)的动力，这反过来又导致作为一个整体的群体倾向于追求一致性。
尤其受到布鲁斯·塔奇曼(Bruce Tuckman)著作的影响，斯特恩和森德纽斯假设群体的生命周期经历了系列的发展阶段——从它们最初的形成，到它们正式“寿终正寝”之时——并且在每一阶段都有不同的动力发挥作用。然而，斯特恩和森德纽斯尤其对群体生命的开始阶段感兴趣，此刻新的行政部门开始执政或经历了成员的大换血(通过辞职、雇佣和开除)，这实际上创造了一种新群体动力。尽管在这一早期阶段，功能失调的决策并非是不可避免的——它全部取决于群体领导从一开始就鼓励的规范类型——此刻存在一种追求谨慎和一致性的倾向(以及一种相关的开放和批判性思维的缺失)。
斯特恩将这一路径运用于猪湾个案的分析，因而我们或许可以将他的路径与贾尼斯的路径进行有效比较。与贾尼斯相似，斯特恩论辩说一致性是决策中的一个独特问题，但是他追根溯源，认为原因在于肯尼迪——已经清扫了艾森豪威尔的决策结构，以及如今受到许多学者高度认可的外交政策机构——以一种过于非正式和特别的方式行事。主要的幕僚彼此都不太熟悉，只能在他们的工作中逐步适应环境。此外，总统自己也少有管理或行政层次的经验，他原先只是国会成员，继而是一位参议员。斯特恩总结道：“鉴于肯尼迪的相对自由主义的管理方式，他并没有试图有意识地为了减少不确定性和促进关键性的互动，而引导和阐述群体决策的文化”，“他似乎没有意识到他自己以及他的职位对他的同事所产生的影响和重要性。类似的，现有的证据表明，他没有充分意识到自然出现的尊重总统和‘专家’的群体规范(被他自己行为无意识地加以强化)。”
群体背景中的个人
情境主义的群体层次理论认为，群体不仅仅是组成群体的个体的总和；一旦政策制定者形成了一个群体，那么这种合成的团体在某种意义上就可以“凌驾于”其成员之上，并具有自己的生命。正如斯特恩所指出的，肯尼迪看起来并没有从一开始就认识到这种可能性。斯特恩争辩道：“他对天才尤为赞赏，相信这种出类拔萃的品质是获取政策和政治成功的关键”，“换言之，他相信只要将许多天才汇集在一间屋子里，就足以能静候佳音了。”这种视角与某类狭义性情主义信念相类似；换言之，肯尼迪初始的看法忽略了当我们将个人聚集在一起时所出现的群体动力，所以诸如贾尼斯那样的情境论者就会主张，上述动力的效应并非永远是积极的(正如我们在猪湾和越南个案中所看到的一样)。然而，到1962年10月古巴导弹危机时，肯尼迪明显地认识到了群体规范的影响以及其他可以对决策产生影响的因素，并采取各种措施来确保(比如)他的出现并不会预设所达成的决策。幸运的是，他似乎是一个学习高手。
—End—
本文编选自《政治心理学: 情境、个人与案例》，注释从略，题目为编者所拟。特别推荐购买此书阅读。该文由出版机构提供，只做推荐作者相关研究的内容参考，不得用于商业用途，版权归原出版机构所有。欲转载，务必留言说明。任何商业运营公众号如转载此篇，请务必向原出版机构申请许可!
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