以伙伴心态发挥HP-BP的专业影响力 ——访联想HR总监宋洁
2013/11/10 环球人力资源智库
宋洁，联想集团人力资源高级总监，在HR领域有近16年的从业经验，历经AT&T、西安杨森、斯必克等多家财富500强外资企业，目前在联想中国区从事 HR-BP(人力资源业务伙伴)方面的工作。本次专访将围绕以下三个话题展开：1. 个人在HR领域的成长经历;2.对HR-BP的理解;3.联想公司人力资源工作的特色与经验。
《中国人力资源开发》：您这些年来，一直从事人力资源管理方面的工作，能跟我们分享一下您的成长轨迹吗?
宋洁：我是1995年参加工作的，1997年开始做HR，到今天已经有16年了，过往的每一段经历都是我职业生涯的一个里程碑。
我在AT&T工作的这段经历为我的人力资源管理生涯打下了一个非常坚实的专业基础。AT&T的人力资源管理体系当时在全球是非常领先的。它的全球一体化的管理结构也使全球各地的人力资源管理都跟美国总部同步。美国总部一些先进的人力资源理念和项目，我们在中国区也同步推广，所以在实践的过程中学到了很多东西，也积累了宝贵的经验。而且，公司在人才培养方面投入很大，通过培训和参与全球人力资源项目等方式支持我在人力资源管理的各个专业领域快速提升自己。
我在AT&T工作的五六年，从全球经济到电信IT 行业，再到公司内部，从业务模式到人力资源管理，都是变动最多的几年，所以在变革管理方面我也积累了很多经验。以前传统的人力资源体系和组织都是按HR功能模块设计的，从20世纪末到21世纪初，为了应对业务发展对人力资源管理的需求，AT&T、IBM等世界一流的公司较早地开始进行人力资源管理模式的变革，变革之后新的人力资源组织主要由三大部分组成：HR业务伙伴(Business Partner)、HR职能专家(COE，Center ofExellence)以及 HR 共享服务中心(SharedService Center)。从2001年底到2003年底，我亲身经历了AT&T全球人力资源变革，整个过程对我来说是难得的学习机会和经历。
2004 年全球HR变革后，我的角色从中国区人力资源经理转变为中国区人力资源业务伙伴，这样的转变使我把在人力资源专业方面的积累更有效地与业务的需求结合起来，更紧密地支持业务。但是因为中国政府一直以来对外资电信行业的管制，我们在中国的业务很难大规模发展，我开始希望能有一个更大的平台去实践，西安杨森给我提供了这样的机会。
医药行业同样是竞争激烈、变化快速的行业。作为当时外资医药公司排名第一的企业，杨森在业务模式和人力资源管理等各个方面也是领行业之先。业务面临的巨大挑战和业务模式的复杂多变，强业绩导向带来的管理层的频繁更替，给HR-BP带来极大的挑战和压力，同时也提供了无限的平台去施展，快速成长的机会更是难能可贵。我记得几乎是每半年的时间，业务模式都要重新变革一次，无行业成功经验可循，HR要和业务一起探索，既要深入了解业务，又要有战略创新思维，还要快速推进变革，确实是很大的挑战，但也非常锻炼人，我也由此成为HR-BP的role model。我在杨森工作的每一年，相当于浓缩了别人两三年的经历。现在回过头看，经历了那段时间的工作之后，就会发现好像再没什么能难倒自己了，任何困难都是可以迎刃而解的，因为心理承受力得到了历练。
HR-BP是人力资源组织中冲在最前线的角色，需要整合人力资源部门的各个职能去支持业务的需求。为了真正成为业务的HR战略伙伴，我需要积累领导整个HR部门的经验。2008年我加入了美国斯必克公司任中国区人力资源总监，半年多之后，又被提拔领导整个亚太地区的HR部门。这个机会给我提供了全方位的人力资源管理经验，不仅带领HR-BP团队，还负责领导部分HR职能部门的工作;不仅支持区域总部，还包括遍布亚太的销售分支机构和4个工厂。领导国际化的HR团队，支持国际化的业务，还涉足到生产制造领域的管理，这段经历带给我非常有价值的积累，也把我塑造成一个全面的人力资源管理者。
因为这几份工作都是在外企，工作了一段时间之后，我也感觉到挺困惑的，所谓的玻璃天花板确实是存在的。虽然这几年外资企业也提拔了很多本地人才到很高的管理岗位，但实际上我们能做的决策还是有限的，更多的是在总部的指导方针和战略下完成工作。另外，我们在中国市场能够看到很多的业务机会，但在与总部沟通的时候，却很难得到总部的认可;也看到一些优秀的本土人才，能力和贡献都很卓越，但机会总是排在老外后面。所以说在外企做得久的人，内心越来越缺少一种归属感。在这种空虚困惑的感觉下，一个目标越来越清晰而坚定：我要把这些年积累的经验，贡献给一家中国企业的发展。在2011年联想集团找到我的时候，我被联想的这种精神和文化所吸引和打动了，这家中国成长起来的真正国际化的公司给许多中国的经理人梦寐以求的机会，中国的人才真正可以发挥领导作用，并给其他中国企业的发展提供宝贵的经验，所以我加入了联想。
现在回想起来，我对职业发展的两点经验就是：首先，人一定要给自己立目标。我自己也没有想到我工作十几年来，变动会这么多，但是我每一个变动都有非常明确的目标，知道自己已经积累了什么，还需要积累什么。当你很清楚自己想要什么，你做的每一步都是为这个目标去做准备的时候，机会自然而然就来了。另外，我深刻地体会到挑战锻炼人才，成就人才。不要害怕挑战和困难，要用感激之心去面对，迎难而上，收获的一定是成就的喜悦和学习与成长的机会。
《中国人力资源开发》：现在有很多企业都处在传统的HR模式向不同形态的HR模式转变的过程中，您觉得在这个过程中，需要把握好哪些关键点?
宋洁：我觉得有一点非常关键，HR不能以自己为中心去做变革，HR的变革一定是随着行业的发展、业务的需求以及自身的成熟度而发生变化的，还要考虑大的社会环境、全球化、技术发展趋势等方面的影响。然而，很多公司只是看到了这个模式很先进，也要去跟随调整，业务模式和组织结构不匹配，业务经理对人力资源的认知和需求还停留在人事管理的阶段，公司的文化不支持变革，缺少内部的共识等，这都是很大的挑战，也可能是导致变革不成功的因素。
另外，我觉得还有一点也很关键，人力资源的专业基础要牢固，还要有先进的HRIT系统支持。比如人力资源共享服务中心，必须要有一个整合的平台，要有高效的IT系统，否则共享式服务是很难真正实现的，并会影响整体人力资源变革的效果。
《中国人力资源开发》：说到传统的人力资源管理，大家都清楚包含着若干个组成部分，选育用留等等，但是当谈到HR-BP的时候，许多人都不太清楚到底应该怎么做。而且，很多HR-BP 老是把握不好度的问题，应该秉持怎样的立场?
宋洁：我觉得从字面来理解，作为HR Business Partner(BP)，他的胜任力可概括为HR、B(Business)和P(Partner)三部分。首先，必须具备HR的专业知识和技能，要对各个 HR专业模块有一定的理解，这样才能提供到位的人力资源解决方案。其次，要了解业务(Business)，对业务的敏锐度和战略思考能力非常重要。第三，既然是伙伴(Partner)，首先你要有建立信任的能力，让别人愿意把你当成伙伴;还要有影响力和咨询能力，能够帮助业务分析诊断组织与人才发展等方面的问题，影响业务作出正确决定并推动业务去实施。
我觉得HR-BP的定位是非常重要的，这真是一个度的问题，要拿捏好分寸。很多HR在做业务伙伴的时候，特别想去做决策。但我自己在带团队的时候，都会跟我的团队讲，我们不是业务的决策者，我们的角色是根据业务的策略或需求，提供专业的支持，帮助业务去实现战略目标，最终的决定和ownership是在业务方面。其实有很多情况，我们觉得他们做得不对，就很着急，就想去替他们做这个决定。这种冲动是可以理解的，但我们要认真分析一下谁对最终结果负责;其次，你做的决定，即便是对的，可能帮他们暂时解决了这个问题，但是业务方面没有真正看到问题的实质，或者他们没有这样的体验，没有感受到那个痛，很难进到心里，也很难培养能力，下一次遇到问题的时候还会回到老路上。所以很多情况下，我们更多地是给他们提供咨询、建议、工具、方法，去培养他、武装他，帮助他去做一个正确的决定。这是非常重要的，实际上比你自己做决定要难得多。
有一些HR-BP可能又偏弱了，更多成为了一个从属的角色，业务说什么就去做什么。这也不是HR-BP的定位。我们应该定位为专业的、中立的、客观的、增值的伙伴角色，去帮助他们看到人力资源管理方面的问题，给他们提供一些专业的、有针对性的建议和解决措施。
《中国人力资源开发》：这在组织的制度体系上会有一些保障吗?因为据我们了解，一些企业中尽管也叫HR-BP，但实际上做的是业务经理的后勤。
宋洁：如果说要有组织保障的话，可能就是HR-BP是汇报给HR的，不是汇报给业务部门的，这样就可以从组织层面保障HR-BP的客观中立的立场，保障专业的精神。但我并不认为这是最佳方案。真正要做得好的话，还是要看公司是不是真心认同HR-BP的价值，文化的认同是最有力量的。另外，由于HR-BP不是决策者，也不是HR职能模块的专家，既要准确地把握业务端的需求，又要整合HR职能模块的一些专家、项目来支持业务，这两头儿都要去做整合，HR-BP自己是一个整合者。所以，能不能做好HR-BP，整个公司的人力资源系统的成熟和专业程度也是非常重要的。
很多HR-BP之所以做不好，往往是因为他只是立足在HR的角度。HR方面出了什么样的政策，就到业务部门去进行宣贯，去让他们接受，去让他们实施，这就是完全站在HR的角度上了，不能设身处地去了解业务的需求到底在哪儿，也不考虑去整合、定制一些HR的服务来满足业务部门的需求。也有一些HR-BP是过分偏向了业务部门，也会导致一些问题，忽略了整个公司的大局。毕竟HR部门的一些政策、流程、项目是要兼顾到公司整体的一致性的，诸如公司整体的公平、各个业务之间的平衡等等。所以做HR- BP要学会平衡，要有坚定的原则立场，又要有灵活度，而且又是92 | HumanResources Development of China 多方的协调者，我觉得这是一门艺术。
推荐给大家一个专门讲企业人力资源管理的微信GHRlib，微博@环球人力资源智库，有很多不错的内容，可以多学习一下。
《中国人力资源开发》：在联想，HR-BP是如何发挥作用的?
宋洁：我在联想公司体会到HR-BP发挥的作用确实是很大的。可能很多公司的HR还处于从属或者支持的地位，但是在联想，HR跟业务之间真的是伙伴关系。我们会去了解业务的需求、业务的策略，然后通过我们的专业知识、专业能力，或者整合职能团队的支持，给业务提供HR 的解决方案，实现战略目标。
举个具体的例子，“组织人才盘点”是联想做得非常好的一个项目，这也是HR-BP助力业务发展的典型例子。我们做组织人才盘点的时候，首先要了解业务的策略是怎样的，从业务策略出发制定人力资源战略。然后再来看看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求。通常我们会先对现有的组织结构进行盘点，看它能不能支撑战略实施;如果不能支撑，需要做哪些调整。然后是对人才进行盘点，我们现有的人才是怎样的?人才的储备是怎样的?要支持这样的一个业务战略，现有的人才是不是足够的?还需要增加哪些新的技能、哪些新的岗位?我们需要的这些人才和能力，是自己培养还是外部招聘，还是通过资源整合?最后我们还要关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，我们对继任者也有针对性的培养计划。这是HR-BP 与业务管理者一起完成的，业务领导是owner，HR-BP是facilitator、consultant和process owner。这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后，我们就会在接下来的时间真正落实到行动上。在组织方面，我们会在什么时间做哪些调整;在人才方面，哪些人我们要去发展，哪些人我们可能要去调换，要引进哪些人，或者培养哪些技能，这些都会有相应的责任人。所以你会看到，我们每年业务策略完成和组织人才盘点之后，新财年伊始一般都会有一个组织调整，这就是我们组织人才盘点的一个结果。
现在联想对HR的胜任力又提出了更高的要求，Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心，HR除了了解业务，还要外视，了解外部行业的发展和客户的需求，以及对我们组织和人才发展提出的挑战与机会。人力资源战略本身就是业务战略的核心组成部分，HR-BP本身也是业务管理者，我们管理的是公司最宝贵的资源——人才。HR与业务是完全融合在一起的。
《中国人力资源开发》：那么沿着这个趋势，传统的人力资源部会不会越来越消减?
宋洁：不会的。我觉得HR-BP还是一个整合者。就以目前大家关注的联想PC+战略转型的这个大变革来说，我们需要的组织能力和人才能力会相应变化，我们需要调整激励机制去激励员工的行为变化和能力提升， HR-BP是不是要自己亲自去设计所有的项目呢?不一定。我们要把这个需求提交到招聘部门、培训部门、薪资福利部门，他们会根据市场的行情、行业的发展、竞争对手的做法等方面，通盘进行考虑，他们是真正的专业领域的专家，他们会给我们提供一个优质的方案并支持我们去实施。
所以我反倒觉得，一个公司自身的业务模式越成熟，或者业务对人力资源的需求越丰富、越充分，HR的整体能力就会越强大。现在很多跨国公司给员工提供很完善又灵活的福利项目，成千上万的员工，不可能都由HR-BP去面对，那么人力资源服务共享中心一定要到位。所以我觉得人力资源各个模块和职能都有它的价值，就看能不能在自己的领域里更好地去发挥它的作用。
《中国人力资源开发》：您觉得联想人力资源管理方面最突出的特色是什么?
宋洁：我觉得，首先我们是真正从公司战略出发的，我们的组织战略、人才战略，都是基于业务战略发展出来的，这是一个非常紧密、非常一致的过程。其次，各级管理者对人力资源管理是非常重视的，支持力度也是非常大的。组织和人才发展是业务战略中非常重要的内容，也是考核各级管理者的很重要的一项KPI。第三，联想做得非常到位的就是执行力。
很多公司做的HR项目，理念非常好，设计得也非常完美，就是执行得不太好，经常流于形式，做完了放在那儿了，也不去跟进、沟通、反馈，所以就没有什么效果。但是我们是真正地去执行。以组织人才盘点为例，我们会用一两个月的时间去做，从基层层层地盘点到中国区总部，再盘点到CEO层面，盘点完成之后就一定要有一个行动计划，一定会落实到时间和责任人上，每个季度我们都要回顾，在这个季度要完成哪些事情，我们有没有完成，结果是怎么样的。在下一年的组织人才盘点时，要先盘点一下上一年的行动计划执行得怎么样了，还有哪些差距。每一级的管理者都非常重视这个项目，投入时间和精力把它落实到位。对任何既定战略，我们都执行到位。包括复盘，柳总发明的方法论真的不是虚的。我们所有的项目做完都要复盘，通过复盘，我们真正看到了什么是我们成功的因素，哪些地方是我们的短板，我们下次在做的时候，怎么去改进它。我们从小事，到我们的项目，到我们的年度规划，全都是用这种方法论来指导的。所以，如果要说联想自身有多么丰富的项目或者多么先进的工具，我觉得倒不见得，但是它每做一件事，都会做到极致，这是挺难得的。
《中国人力资源开发》：最后，我们也注意到了联想的领导力及教练体系，包括其他媒体也报道过，我们感兴趣的是联想在这方面到底是如何运作的?
宋洁：联想的确非常重视领导力的发展。联想从一个本土公司，走上全球化道路，到现在全球各地都有业务。所以，联想对领导力的需求，首先就是跨文化的领导力，一个本土的人才，怎么培养他能够具有全球视野，能够领导国际化的业务，这是我们非常重视的一个方面。另外就是创新领导力，我们提出PC+战略，发展四屏一云，除了PC这一个屏，其他核心内容，比如智能手机、Pad、智能电视，也就是这一两年的时间，突然一下子就发展起来了，所以在这样一个高度竞争、日新月异的行业，创新能力就变得至关重要了。
联想在领导力发展方面有很多的方法、工具和项目，我们比较强调7-2-1的理念，70%是“干中学”，20%是通过与导师、经理或同事的互动沟通来学习，只有10%是在培训中学习的。70%是在工作中培养领导力，我们会有一些跨业务或者跨国家的项目让我们的高管来领导，还会给高潜人才提供国际外派的机会，让他们到海外去负责一个业务，或者完成一些项目，让他们通过工作本身得到锻炼。在20%人际互动这一块，我们会有教练的项目、轮岗的项目，跟高管的一对一沟通等。
教练计划是联想全球的一个项目，主要是给联想的高管配备的。联想建立了一个全球范围内的教练库，我们根据高管的需求去给他们找相应的教练，然后会有为期半年的一对一的教练辅导。比如说有一些本土的人才，我们想发展他到海外去管理业务，我们会给他配备有跨国公司工作经验的教练，帮助他去了解跨文化的沟通，增长管理海外业务的经验。有些高管可能是技术型的人才，但是现在他要带一个很大的团队，在人员管理方面可能会有欠缺，我们就会给他找一些原来做过HR或者人员管理经验丰富的教练。
教练计划现在能覆盖的范围只到总监以上。今后也考虑内部培养一些教练，这也是我致力于去做的一个方向。联想公司非常有优势的一点，就是执行力文化，这也是它成功的关键因素之一。但是现在 IT 行业的发展，特别是移动互联的兴起，更需要发挥人的主观能动性，重视员工潜能的发挥。上传下达的执行力需要注入辅导和激励的文化才能更好地发挥员工的潜能，激发员工的创造性。所以我会在公司推动这样的文化，培养我们的高管都成为优秀的绩效辅导者，成为教练，这也是一场文化的变革，这场变革也必须由HR与业务共同推动。
来源：中国人力资源开发
▲点击下方“阅读原文”，查看GHR全部分享。
http://weixin.100md.com
返回 环球人力资源智库 返回首页 返回百拇医药