标杆案例 | 5大制胜DNA——三星成长300倍的秘密
2014/2/2 环球人力资源智库
导读：作为全球科技产业排名第一的公司，韩国最伟大的企业，李健熙执掌的三星集团值得深入研究。十年前，人们对三星的崛起还不以为意，认为它靠的是国家扶持和技术 上的模仿和抄袭，今日大家不得不对其刮目相看。三星是如何从学习、模仿到跟随并最终超越对手?也许我们可以从《三星成长300倍的秘密》一书中找到答案。
解读人：正威国际董事局主席王文银
编辑：wing
本书不像一些管理类和传记类书籍，对企业经营层面的法、术、势进行详细的剖析，而是从李健熙对商业“王道”的感悟出发，由点及面地将三星的经营哲学呈现出来。
三星有五个成功的DNA：人才第一、引领变革、最高志向、正道经营、追求共赢。这也是李健熙执掌三星25年心血的结晶。
早在2002年，李健熙就说出“二十一世纪是一个卓越的天才可能要养活几十万平凡人的时代，是一个需要创造力的时代。”正因为能够认识到“1%的天才养 活99%的人”，三星才会提出：让顶尖人才享受顶尖待遇。为了延揽世界一流的人才，三星甚至不惜聘用比社长的年薪多两、三倍的员工!
除了人才的竞争，二十一世纪的事业还是与时间的竞争。只有动作快的企业才有机会“引领变革”。李健熙则站在更为深远的角度看待“时间的竞争”，趋势研判、组织变革、技术创新、市场开拓等等，所有环节都要先人一步，并且强调战略战术的进攻性。
他还强调领导者应培养能洞察事物本质与多元化的思考能力。具备如此条件才能看出一般人看不见的事实，预知企业可能遭遇的风险，掌握企业未来发展的机会。
这也是我常常说的：什么是天才?对准别人看不见的目标射击，并且命中了，就是天才。正是因为三星的领导者清楚地看到了所属行业的本质：具有周期性的资本密集性产业，同时深刻洞悉竞争对手的弱点和自身的优势，所以才能精准地制定出发展战略。
正威在十年前就已经密切关注三星，并引以为学习的榜样。正威也有自己的“最高志向”，那就是——振兴民族精神，实现产业报国。在市场多年摸爬滚打，正威已经形成了独特的企业文化“十步”：战略、组织、团队、创新、健康、快乐、幸福、和美、创意、恒久。
深入研究李健熙所构建的三星管理体系及思想体系，能引发我们对于中国企业未来更深刻的思考。
扒开李健熙的头脑作者：金炳完(韩国庆北大学讲师，资深三星研究员)
未来领导者是灵感型三星的社长和其他领导者都把李健熙视为喜欢谈论未来和梦想、喜欢展望10年以后前景的“灵感型”领导者。
李健熙于2010年3月重新回归经营一线之后讲了这样一段话：“今后10年内，代表三星的大部分事业和产品将消失。我们将面临一切重新开始的局面。”
“很多人问，到底什么是经营?我的回答是‘能看见看不见的’。不论经营中还是日常业务中，对出现的问题至少要问5遍为什么，分析原因之后才算罢休。我劝员工们要改变以自我为中心看问题和以自己的价值观思考问题的习惯，因为变换立场而从对方的角度看待问题或许会发生颠覆性的变化。”
企业家要做的努力之一是训练创造性的思维方式，也就是立体和多视角的思维训练。因为这样的思维最能让人接近和认识事物的本质。认识本质意味着看到了他人看不见的，这是经营的根本。
李健熙要求经营者们寻找5-10年之后将成为支柱型产业的种子项目并确立为战略目标。(王文银批注1：企业的成长是波浪式前进，螺旋式上升，以五年为周期。一般的企业，在“S型”上升的节点，容易掉下来。而未来中国制造业只有三种优势：一是产融结合，出现大量的商业模式创新后所呈现的像制造业又不像制造业的混合生态。二是不管对手有多少优势，只要它在速度上输给你，它就只拥有次于的因素。三是时空的优势，在跨国企业形成种种封锁的当下，我们必须有长远的规划。)要用1年中的一半时间来把握市场，另一半时间用来制定战略蓝图。
重要的不是经营，而是创造李健熙把特别需要把握事物本质的时期称为为企业的发展带来根本性变化的时期。除了立体思维之外，他还向企业家们提出了新的方法，即多角度的接近。
除了出席必要的公务场合或处理特别的工作，李健熙会长都是在家办公。他把百平米大的地下室改造成办公室，可还不如称其为尖端产品实验室。正面立着100 英寸的大型显示屏，其左右两侧摆放的是最新的音像器材。周围墙壁上密密麻麻地码放着15台VTR和500多盒录像带。录像带里全都是先进企业的产品开发新 动向和Comdex等展示会相关内容。李健熙会长在此开展的主要工作之一是观看录像带，或者将三星美国总社、日本总社送来的先进企业的最新产品亲自体验， 分解组装，并进行比较和分析。
一般认为，李健熙擅长思考，习惯孤独，但这并非其全部。他亲自使用和体验先进企业的最新产品，分解组装，比较分析。这就是他的多角度接近。
“为培养思维的独创性，我想学习某些专业。一个是多维分析。我想，对物理学家来说，依靠此分析可以以最快的速度直达问题的核心。另一个是投影法，是以超 出想象力的方式列举数据的方法。在地球科学领域，我所见到的具有出色创意的人，正是在制作新类型的图表和投影法的过程中。”
忍耐是无事长久的根本在李健熙创造性的领导力显现的新经营宣言时期，他对三星的员工讲道：
“再令人头疼的事情，经过训练也就烟消云散了。先跑2千米，再跑3千米、4千米并非难事。但一开始就想跑4千米，那就有问题了。对妻子和孩子绞尽脑汁地进行分析，则自然而然地会涉及对我、公司、同事、前辈、后辈的分析。我们要从肉体上的疼痛中解脱出来，以精神上的痛苦和苦闷开展上述分析。”
以上的话清楚地说明了员工对自己周围环境的思索和分析应该到达何种程度。甚至，如果迄今为止你对妻子和孩子没有做过一次绞尽脑汁的分析，就必须做一次。这一切皆有助于认清形势。
李健熙主张要有精神上的渴望和苦闷，忍耐是无事长久的根本，(王文银批注2：在中国文化中也有两句类似的话：只见火光烧润屋，不闻风浪覆虚舟;物朴乃存，器工招损。我们要学会“隐忍”。)“我心中充满着不会消失的渴望。”领导者和企业家需要的正是这一点。
创意，创意，再创意在创造“什么”的过程中，关键点是怎么生活。在这一点上，创意型的人对休假、工作、爱好和生活同等重视，并注重它们之间的协调。如今是把创意力、思想、信息结合在一起创造新价值和新附加值的时代。
现在我们的头脑中没有闲暇的概念。成功的领导者却十分清楚再充电的珍贵。林肯说：“假如给我一小时的伐木时间，我将用45分钟来磨利斧子。”盖茨每年大约有两次特别休假。前往某个孤岛的别墅，用一周时间阅读300多篇员工报告。他将这一周称为“思考周”。
李健熙工作之外迷恋于电影、狗和机械。这是他强化思维的绝好机会。“周三和周六的下午，星期日和休息日，我都会在露天电影院里度过……(王文银批注3：周末我会修剪盆栽，养养树，其实栽培一棵小树的过程，和培养人类似。)早晨9点到那里开始看电影一直待到晚上10点。中午吃三明治。”
他喜欢在家里，工作时间主要在晚上。他可以几小时一动不动，仿佛陷入冥想之中。“有一次，我连续48小时闭门谢客，独自在家看书，看电视，听听岁月中流逝的歌曲。等我出门时，已经解决了问题。”
像德川家康这类人物的录像带，李健熙都看了几十遍，而电影则看了1300多部。李健熙会当自己是配角，甚至还从摄影、摄影导演甚至总导演的立场观看电影。
1%的人养活99%的人李健熙的另一个经营指南是要确保拥有天才级别的人才。“偏执狂是怎样的人才，在组织内部的协调方面或许有不足之处，但在特定专业领域非当第一名。”
他还主张“1名天才养活10万人”的天才富国论。当他知道没有人能够继承三星，自己也没有绝对的实力这两个事实时，他通过拼命的学习和努力超越了自我。根据三星人语言汇编的《三星用语集》中对“综合技术专家”做了具体说明：
“首先就要全盘正确掌握个人领域的核心技术，抛弃‘老子天下第一’的傲慢，确实了解自己的优势和劣势。在向技术顾问请教时，不能因学会一点就以为‘学到了全部’，也不能因学了一点而变得固执己见。现在的技术专家可以不是‘万能博士’，经常站在客户的立场思考问题并用之于实际业务中的综合技术专家。”
重要的是人，人，还是人李健熙常常告诫道“人事即万事”。他从父亲处多次听到“企业即人”(王文银批注4：战略决定未来，组织决定成败，团队决定成就。团队的成就取决于关键人才。要从组织结构去解决问题，用三种人：举一反一是人手，举一反三是人才，举一反九是人物，往往这样的人极少，但一个足矣。选人，要找“带枪投靠”的。)的说法。作为三星的会长，最困难的事情是对人的培养、使用和评价。
“虽然职位相同，但是薪水能相差3倍以上的才是一流企业。”
“奖励是人类最伟大的发明之一。”
“要引进比社长多拿两三倍年薪的核心人才。”李健熙的讲话不仅使比社长多拿两三倍薪水的“星级”员工脱颖而出，还对普通员工起到了具有极大冲击力的激励作用。
按照当时三星的氛围，李健熙的这些言论起初产生的冲击力是相当大的。只要有实力，就不用受薪水序列或业务系统的束缚。如果李健熙没有确立具有突破性和挑战性的新的经营法则，三星人可能连变化的意识都不会有。
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不做追随者，做迅速的行动者李健熙追求的不是国内第一，而是全球创造性的企业。他无论何时何地都在强调“创造”这两个字。以下是他在英国参观英超联赛切尔西主场时和紧接着访问阿联酋迪拜施工现场时的讲话：
“正如心怀未来梦想的谢赫穆罕默德把迪拜改变为具有创造性的发展典型一样，我们也要致力于创造性的经营。”(王文银批注5：纵观当今中国，伟大企业尚未有定论，而拥有伟大成就的企业家也是凤毛麟角，这与中国在国际上的经济地位极不相称，值得深思。)
三星的变化，其核心是革新，这个革新并不是技术革新，而是更开放的生活方式和与创新相关联的革新。对李健熙来说经营正是为取得这些力量而斗争的过程。因此，为三星的安身立命迈出的第一步是打破组织原来的陈规陋习。
对于这个问题，李健熙补充道：“在三星我经常见到这样的现象：员工不思考为什么做这项工作，以及为什么一定要做这项工作。他们只是遵照指令，延续前辈们的方式干活。没有对过去的否定，就没有改善。对待所有的事物和工作，要有零起点的思考，一切都要重新审视。”
他一再强调，工作时一定要思考：这项工作的目的何在?这是必须要做的工作吗?有无改善的方法?其本质是什么?
重新定义“行业概念”李健熙经常向经营团队强调“行业概念”，重新定义自己的事业，就不必与现有的同质型企业展开激烈竞争，自然而然会开辟崭新的市场。
他在20世纪90年代初对手机业务做了如下指示：“每人一台无线终端机的时代一定会到来，一定要重视手机。”
斯沃琪(swatch)是世界闻名的手表公司。当所有的手表企业一再强调走时更精准时，它却通过立体思维和转变构想，重新定义了行业概念。该公司的定义是“手表是时装类商品”。于是诞生了谁都竞争不过它的崭新的市场。
“行业概念”是经营者必备的，是左右企业未来的本质。据第一策划公司发布的材料，“三星Galaxy S手机的竞争对手不是苹果公司的iPhone,而是饮料”。
他们调查了人们闲着无聊时会做什么?结果发现22.2%的人玩手机，14.7%的人看影像播放器，11.7%的人喝饮料。从单纯的“休闲”概念发展到“休闲时的必需品”的概念，手机的竞争力会更加强大。
“变化的根本出发点是比现在还要好的积极的进取心。”(王文银批注6：过去是强势企业吞并弱势企业，大企业吞并小企业，现在则是动作快的吞并动作慢的。就企业而言，我们都很清楚，比资产规模、经营设施、竞争格局更重要的是运营速度。)李健熙依他所言，不要预测未来，不要等待未来，要创造未来。只有创造未来的人才能创造超一流。
失败是赋予三星人的特权“失败越多越好。与无所作为因而从不失败的人相比，失败的人更有才干。这样的人是企业和国家的财富。”李健熙从1993年开始至今一直强调挑战和创新。“三星的前途在于新事业、新产品、新技术。失败是赋予三星人的特权。”
李健熙对待毫无理由的失败和总在同一个地方失败是非常严厉的，他是绝对不会容忍的，因为这样的失败是安逸和不思进取的佐证。李健熙明确地向员工们指出二者区别。为挑战而失败时，要给予奖赏。
“如果责备有理由的失败，会扼杀组织的创造力，只剩下明哲保身者。我担心的不是失败本身，而是重复同样的失败。”(王文银批注7：100个创新也许就只有1个可以成功，但如果不创新连1%的机会都不会有。)
组织的氛围发生最明显变化的也正是这一点。“不管石桥还是木排、木桥，有什么过什么。”人的心理十分微妙，组织中所有的人都在全力以赴，而自己一人心甘情愿坐冷板凳的恐怕没几个吧。
本文摘编自《李健熙27法则：三星快速成长300倍的秘密》，台湾商周出版社2012年10月
本文来源于《决策参考》，由GHR小编整理发布。更多知识分享，推荐关注我们的微信GHRlib(微博@环球人力资源智库 官网www.ghrlib.com)
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