是老板不懂培训，还是你不懂老板要什么样的培训？
2014/2/18 环球人力资源智库
导读：很多培训经理为培训付出了大量精力和时间，可结果总是事倍功半，于是大家抱怨：“我的老板不懂培训，其实根本原因是你不懂你老板要什么样的培训?”
作者：做知行合一的真汉子
编辑：wing
最近有一哥们(曾有多年培训经验，并任一著名企业培训总监)去某著名集团企业应聘其新设的企业大学校长一职，集团总裁亲自来面试并只问了一个问题：“谈谈你对培训的看法?”我的哥们立即就从培训体系、课程计划、内训师队伍建设等展开讲述，讲了半个小时;事后他自我评价在这个问答环节，自己对培训的专业性和系统性谈得都不错，很到位，应该是可以打动老板!
我听完哥们的答案后帮他分析：基本上你这次应聘结果没戏，因为你根本不知道老板想要什么样的培训，老板问“谈谈你对培训的看法!”，其实不是想了解你具体怎么去做培训;而是想知道你对培训和企业经营之间的关系，从而判断在你领导下，培训的成果是否能助推业绩目标达成!而你讲了一堆的专业培训工作，这对老板而言是枝节的东西，不是纲领的东西;一个优秀的老板在选择重要岗位人选的时候，一般看两样东西：第一就是具有“纲举则目张”的思维高度;第二是有他想要的人品或性格特质。哥们你是应聘一个集团企业新筹建的企业大学?其实在老板思维中，他首先要了解候选人的思维高度是否能达到自己的要求，于是他问出了“谈谈你对培训的看法!”，关键就在于“看法”这两个字?
如果换我回答，我的“看法”会聚焦在两个层面上：第一、从老板角度：培训在企业发展战略的定位、角色、功能和目标是什么?这就是所谓的纲举!第二，从培训管理的负责人(企业大学校长)角度：如何把目标通过一系列的运营管理落地为可见到的结果，这里面包含一系列的资源要素整合，比如从企业发展成熟度设立培训规划，从业务目标和关键问题挖掘培训需求，根据员工能力成长来制定课程开发，建立一套培训的职能管理组织结构，拟定工作流程和制度，建立起与培训中利益关系人的正式和非正式协调，搭建学习平台，推动组织学习的气氛，创新学习放松等等，这就是所谓的目张!老板想聘任的企业大学校长是一个能把培训当成一个独立事业来经营的人，说白了就是找一个具备商业思维的人，能挣钱的企业大学校长(天下老板最关心的就是谁能帮我挣来钱)，而不是想找一个把培训当成一个专业管理职能的人，说白了就是找一个学术带头人的企业大学校长(只会花钱，花钱也不会花在刀刃上)，企业大学短时间不挣钱，不代表一辈子不挣钱，你当企业大学校长必须学会设计一套可挣钱的模式，不论这个模式挣来的是真金白银还是间接效益。
哥们听完我一分析，说：“你讲得有道理!为啥我没想到，其实老板要找的并不是“做培训”的专业人士，而是找一个“懂培训经营培训”的人才，我的思维始终聚焦在专业性上，想到的是如何做好?而不是想为什么要做?“。于是他埋怨我：“你咋不早些教教我?”
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故事讲到这里，我想表达最清晰的一个概念就是：很多培训经理为培训付出了大量精力和时间，可结果总是事倍功半，于是大家抱怨：“我的老板不懂培训，其实根本原因是你不懂你老板要什么样的培训?”
也许有人就问我，那怎么才知道老板想要什么的培训?对于这个问题我想从最近一次对某企业商学院A院长的一次QQ聊天中提取精华部分跟大家分享：
A：何老师：具体情况是这样的，我们这边是实行分公司独立运作的，总部这边分财务中心、营销中心、策划中心、商学院、商品中心。其中董事总经理监管营销中心，我是副总经理兼商学院院长，我们平时主要是到各个分公司组织培训的，总部这边主要是新员工培训、营销人员技能培训等。商学院也是11月份才开始组建的。我这边先向您请教吧
何老师： 咱们开始吧，先说说你希望今天沟通的目的:
A：商学院年度计划我分四个部分：1、体系建设和运作流程2、团队建设3、部门衔接4、将商学院从成本中心转化成利润中心(培训效益与业绩提升、利润提升挂钩)主要请教的问题是：如何让商学院的培训和市场紧密的结合，并产生效益。
何老师：这四个目的你能在一年内达到吗?
A：前三个在一年内可以达成，第四个是一个长期的目标，因为商学院是新组建的，没有那么快成为利润中心。
何老师：今天我用“望闻问切”四个类别问题来和你讲述，望--理解战略，闻--业务目标，问--关键问题，切--能力提升。第一个是谈谈你对战略的理解：1、集团公司2014年的发展战略是什么?战略目标是什么?
A：1、巩固基础;2、稳重进取：发展特许加盟(80家加盟店)、20家直营店;3、树立品牌;4、实现优质利润。
何老师：1、请问”巩固基础“是指的什么基础?2、目前有多少家加盟店，直营店，经济效益如何?3、树立品牌，是单独强化渠道品牌，还是强化产品品牌;4、实现利润是一个企业之根本，没有优质不优质之说，关键是实现多少利润?比例达到多少?
A： 1、目前有20家直营店，有30%的店铺盈利、40%的保本、30%的亏损，巩固基础就是要把目前的20家直营店扭亏为盈。3、优化产品品牌、供应链和强化渠道模式相结合;4、优质利润董事会没有很明确的数据化。
何老师：嗯，通过以上回答，我理解为1、“以提高单店利润，使直营店扭亏为基础，在此基础上快速拓展加盟店，形成规模效应”!2、重点打“XX集团”这个渠道品牌;3、对供应链进行一次资源重组和优化;这三件事是一个递进逻辑关系，有1才有2，有2才有3!
A:是的。是逐渐实现的过程。每个环节都要达成才有最后的结果。所以商学院在整个战略过程中要发挥作用，怎样产生效益，是我最想请教的问题呀。
何老师：第一个类别“战略性问题”对于你负责培训而言是清晰地理解了，第二个类别问题：既然战略清晰，那么实现这个战略目前最大的瓶颈在哪里?是什么阻碍了你们的业务目标达成?
A:1、单店的没有形成持续盈利模式 2、短时间无法打造招商样板店和样板区域。3、终端门店销售人才的储备。第一家店是2009年开业的，公司是2008年成立的，所以2014年是公司发展的拐点呀，或者说转折点。5年的公司没有实现盈利是很不正常的。
何老师：好，我把问题聚焦在“单店没有持续赢利?”为什么?有过数据分析吗?有过问题树倒推吗?
A:1、供应链体系不健全导致门店经常缺货，会员客户流失，2、商品报损率高，亏本严重，以上两点是亏损的主要原因。财管中心有分析数据，主要也是上面两个原因。问题树倒推法他们还没有这个概念。
何老师：嗯，如果上述事实存在，我认为只是亏损的一部分原因;在零售管理中这只是采供管理部分，那么成交率、成交单价、选址、促销、陈列这些问题没有吗?
A:终端门店的问题我归纳了一下：1、营销人员技能不够;2、门店商品陈列、氛围不够;3、促销推广、POP、体验等不够深入;4、客流量少、进店率低、成交率低、客单价低、选址等都不同程度的问题。
何老师：对啊，这才是一个系统思维。
A:我反复的分析：因为严重缺货、导致后面的一些问题出现。这是连锁反应呀。
何老师：既然你知道这些关键问题所在?那么请问这些问题背后的管理成因是什么，也就是本质的原因是什么?
A: 1、没有系统的品牌运作体系、培训体系、产品供应链体系等。
何老师：以上问题如果是本质，哪些是培训可以解决的?哪些是培训解决不了的?
A:门店商品陈列、氛围、促销推广、POP、体验、客流量少、进店率低、成交率低、客单价低这些问题可以通过培训、终端演练、销售竞赛、品牌策划专题会可以解决。品牌运作体系、选址不好的门店、产品供应链这些是通过培训解决不了的。
何老师：那好，制约门店单店赢利能力的关键人物是谁?他们目前的能力结构如何?如何提升他们的能力?
1、店长 2、只是守株待兔式的工作、综合能力很欠缺。核心点在于：提升终端人员的综合技能。
何老师：那好，第一，店长期望自己能力成长吗?第二，领导认为店长重要吗?第三，你有能力通过1年把店长能力提升上来吗?
A:1、新加入的董事总经理、包括董事长都知道这些问题。店铺盈利的关键人物在于店长2、我有信心和能力在一年内将他们的能力提升起来。
何老师：嗯，总经理和董事长都愿意为提升店长们能力和培养储备店长花钱做培训吗?
A:愿意;也是老板请我的目的。还包括区域负责人、营销团队的综合能力要提升。
何老师：那好，自己回顾一下咱们对话，把自己2014年培训的重点用三句话告诉我.
A:好的。分析和归纳各层级人员的情况，挖掘他们的提升方向和需求;2、制定可行的培训计划，并组织落实;3、帮助他们实践与提升。
何老师：我说的是重点工作或者叫工作重心。
A:1、建设商学院运作体系 2、打造人才梯队和培养体系 3、做好部门之间的衔接，帮助他们提升、创造效益。
何老师：按我说，2014年你的重点就是：1、培养店长;2、培养店长，3、培养店长;公司的发展战略和业务目标的瓶颈是直营店，直营店的瓶颈是店长，店长的瓶颈是能力没提升，那么培训的重点就是以培养店长能力为基础，帮助店长提高单店赢利能力，单店赢利能力提高了自然为实现公司战略目标奠定基础,就是你培训负责人真正的价值所在。
A:确实。优质的店长才是连锁品牌市场提升的关键、核心;
何老师：至于其他建设课程和人才体系、协调各个部门，管理培训项目都是一些具体工作，是你常态化工作，这不是领导关心的，那是领导花钱请你的理由，但不是目的;领导的目的就是让培训助推业务实现。
A:企业商学院2014年主要工作:核心目标：培训1000名店员、100名店长、100名副店长、培训20-30名督导、5名区域副总、5名区域总经理。这是我报告写的核心目标,所有的工作都是围绕这个核心目标展开的。
何老师：你直接叫百千万工程，百名店长，千名导购，人均年销售额过十万
A:好的;
何老师：好了，今日的辅导你思路清晰了吗?
A:清晰了。谢谢何老师。费了您一个多小时的时间。
何老师：好，总结你今日的收益是什么?
A:任何问题的存在都要追根溯源，找出关键点，解决关节点，就是明确了目标，只有目标明确了才有的放矢。
何老师：嗯，这个追根溯源的方法叫什么？
A:是“望闻问切”的四步提问法。
何老师：对你印象最深的学习是什么?
A:“望闻问切”的四步提问法是梳理问题的根本，只有前面的“望闻问”把握准确了，才会对“切”，解决问题的方法奠定坚实的基础。
何老师：嗯，知道如何在正式汇报之外，真正抓住和老板汇报培训工作的核心吗?
A:为终端市场解决了哪些难题、哪些问题有改善和提升，对比提升数据是怎样的。
何老师：要是我就这么说，为什么培训重点是店长?店长培训的目标是什么?我打算对店长做哪些培训?这是我的WHY--WHAT--HOW的工作思路。
A:何老师： 明白了。很满意。我以后会运用您今天教的方法去工作。非常感谢!何老师。
何老师：好的，我们约定两个作业。第一个作业，就今日的辅导和互动内容写一遍博文《如何设计连锁业的培训年度计划》,二个作业，提交一份你对店长培训的规划思路。
A:好的。
以上的对话中我扮演的是顾问角色，通过提出问题让A院长清晰地明白老板花钱做培训的出发点和终点是什么，通过“望闻问切”四类别问题找出老板心目中“真正想要的”培训。培训经理们，不要再抱怨了，好好想想，你的领导内心深处到底想要什么培训，你的工作就是找到它，实现它，这样你的工作成果一定是事半功倍的!
本文来源于知行合一大丈夫的博客，作者“做知行合一的真汉子”，由GHR小编整理发布。更多知识分享，推荐关注我们的微信GHRlib(微博@环球人力资源智库 官网www.ghrlib.com)
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