［OD专题］组织发展顾问如何学会质疑并挑战权威？
2014/5/19 环球人力资源智库
[导言]OD无疑是HR圈子内越来越火的一个名词。至于OD究竟是什么，真正能答上来的人却不多。于是，我们就组织发展这一话题，选取Naomi Stanford 博士的四篇文章同大家分享。希望能让大家更深一步的了解OD。
第一期《组织发展是否就是管理变革？》
第二期《人力资源与组织发展是两个不同领域吗?》
第三期《组织发展顾问如何学会质疑并挑战权威？》
第四期《关注组织发展趋势》
作者：Naomi Stanford
来源：HR Excellence Center
在最近的一个组织发展的课程中有人问了我这个问题：“你如何向一位对组织变革做出错误决定的领导者提出挑战和质疑？”
我也被问过很多这类的问题，在我看来这些问题确实与如何认识和使用你所有的资源调配能力有关。 为什么组织发展顾问需要考虑他们的资源调配能力呢？其实有两个主要的原因。首先，因为组织发展顾问与他们所服务的管理者相比，在组织结构中往往处于较低级别的层次中，这在组织的结构图中都是显而易见的，所以那些组织的管理者和领导者通常能够利用权力、控制资源、利用组织结构、规章制度来约束下级。这些更高等级的管理者有一种叫“职位权威”的东西，这给他们一定的特权和责任，而较低等级的组织发展顾问并没有。当一个人的职位越接近组织层次的顶部，他就越被认为有权提出要求，并且不被他人提出挑战或质疑。在这些情况下，组织发展顾问会认为他们必须完成比那些职位更高的管理者提出的所有要求，并且没有丝毫的质疑。下面是一位组织发展顾问曾经说过的话。
“曾经有一位和我共事的人力资源业务伙伴让我和他一起去拜访某业务部门的总监，这位总监在公司已经工作多年了，而且他的年龄比我大，职位也比我高。他想要重组他的业务部门，这样能够使他团队的某一位员工能晋升到一个更高的职位，并且获得一个新的职位头衔。我一开始说要为独立的个人做部门结构重组并不是一个好主意，因为这会给其他的员工带来麻烦。但是他对我提出的忧虑完全不予理会，和我说只要我协助他重组部门就可以了。我当时不知道怎么去更好地提出我的质疑，挑战他的权威，即使我认为在人员的重组方面我比他有更好的技能和知识。”
其次，通常组织发展顾问是属于人力资源部门的，所以管理者会倾向于认为人力资源只是作为一种服务功能，应该要按照业务经理说的去做。在这种情况下，管理者处在一个能够控制其他部门的职位，因为像有些部门，包括人力资源部，被认为是“支持”部门，而其他的则是“交付”部门。在大多数公司，交付部门被认为比支持部门更为重要。又有一位组织发展顾问说：
“我和我的经理还有其他同事讨论过很多关于应该把组织发展咨询团队放在组织中的哪个位置比较好的问题。我们有一个由十位左右咨询顾问组成的团队，全部都是在某个领域的专家，但我们是属于人力资源部的，所以组织发展总监是要向集团人力资源部总监报告的。这使我们的工作变得十分困难，因为我们没有被看作为具有“商业导向”的员工，即使我们中有好几个人都是工商管理硕士。运营部门的管理者认为我们只是按他们要求的做，而不能提供战略方案，帮助他们为组织做出更好地贡献。”
那么一位组织发展顾问如何摆脱职位权力的束缚和支持组织的控制呢？第一步是要认识到组织发展的工作总是充满挑战和质疑的。这就意味着要学习如何以认真、具建设性和自信的态度去发问和质疑，而不是用好斗和对抗的方法。第二步是要培养真正优秀的商业知识，更重要的是要保持与时俱进。
下面这段话是某大型跨国公司在组织发展顾问的一则招聘要求中提到的，通过这个摘录你将会了解为什么组织发展顾问需要具备挑战和质疑的能力：
“取得战略和策略的平衡是这个角色中至关重要的，因为这会起到很大的影响作用。一个人是有可能从幕后的推动者做到领导层面的，关键是在于他们是否有以顾客为中心、以过程为导向的理念。这里需要再次强调的，这个人一定是具有非常强大的角色影响力以及一套管理员工和达到期望的完美方法。”
在没有权力的情况下也能够具有影响力，这正是组织发展从业者所要锻炼的能力，如何学会质疑并挑战权威——因为通常在这般困难的情况下会有这样一个棘手的问题，就像你再也没有第二次机会，又或者会遇到很多来自于其他人和团体的反对。
对组织发展顾问更多的职业要求就是源于对“商业导向”方法的需求：
当这个人被要求在组织发展中能有更深层次的技能时，他们在商业上敏锐的洞察力和以结果为导向的实践操作力将会成为决定他们自身可信度的重要依据。这个职位的成功与否将以他们的商业定位、公司负责操作线的经理对他们工作参与的需求度作为衡量标准。
所以为了能够有效地提出挑战和质疑，组织发展从业者需要拥有优秀的影响力和很强的商业意识。这种能力是指能够像一线经理一样运用商务语言，要能够意识到在试图追求业绩的同时必须考虑时间、预算和成本的约束，这是组织发展顾问证明自己非常具有商业意识的一个必要部分。
但让我们重新回到权力的来源这个话题。职位权力是一种来源，控制其他组织就是其中一种，但也有很多其它的来源可供选择。权力是一种资源——你有没有问过别人如何操作i-phone或者i-pad中一个不知道如何使用的程序？如果有过的话，那么你正在使用那个人的权力来源。在这种情况下它就是知识和信息。但是你所询问的人也可能会拒绝帮助你。
人力资源从业者通常会使用和就业方面的规则制度的权力。他们会告诉直线经理，如禁止欺负或骚扰雇员；他们也会坚持要求经理实行绩效考核和年度评估。在这些情况下，人力资源管理职能在使用权力的一种表现形态。
影响力和商业导向都是能够发展权力的来源，主要有以下几个方式。
学习如何有效地形成影响的第一步是要找出你目前的影响力。现在有许多关于影响力技巧的调查，从中可以帮助你找到哪些方面需要集中精力去发展影响力技巧。有一项调查表明其中五个核心技能对有效地影响他人是很需要具备的。
1.开放能力
例如你能否安排好议程，处理疑虑以及管理他人的期望。
2.调查能力
类似于评估诊断情况的能力，通过提问来发现未知的需求，仔细聆听，并帮助他人重审决定。
3.沉着能力
这主要是看你会用什么方法帮助大家考虑选择和决定的潜在后果，并且寻找各种能够获益的方法。
4.认可能力
即使面对一个房间里有人提出许多不同的想法，你如何很好地处理大家的疑虑并获得认可。
5.和谐建立能力
也就是指建立长远和互惠的关系。
一旦你已经找到了与此相关的课程或具实用信息的书籍，你就可以运用到学习如何培养影响力的过程中。这里有一本好书推荐给读者：由麦克米伦公司出版《商业成功所需的能力和技能》，作者是Fiona Dent和Mike Brent。有了这些参考资料后你就可以不断地通过实践进行练习了。
要发展商业的敏锐度，你需要了解这个公司所在行业的情况、市场条件、竞争对手等。通常会有行业性的期刊可以参考，另外也有很多商务的期刊和杂志。有一些推荐的阅读刊物，比如《哈佛商业评论》，《麦肯锡季刊》、《战略与业务》。所有的这些刊物都有自己的网站，从中你可以学到很多。
但是当你要去培养这些能力的时候你要记住你已经具备一些能力了。你不但掌握了和人力资源事务和聘用条件相关的技巧；你也具备了一定的资源调配能力——当你的经理让你去做某件事情的时候，那么你对他/她来说就是一种资源，你可以做得非常出色，你也可以只是把任务完成。
可以想想看还有什么其它的能力能帮助你成为一位优秀的组织发展顾问。在培养发展过程中，看看你哪些能力还欠缺，又有哪些能力你现在已经可以驾轻就熟地运用了？
特训营
1、胜任力特训营-基于行动学习的胜任力模型构建及应用，5月广州开班。该特训营以某些实际问题为核心开展学习和行动，打破了以往同类培训课程单项传输的学习理念，通过聚焦胜任力模型构建、落地应用等难点问题，对问题进行质疑、反思与行动的不断循环，以实现组织、团队及个人的学习与成长，达到能力提升的目标。5月23、24、30日(中间留出一周复习知识，完成作业，30日授课点评)。地点：广州。原价3680元，5月18日前报名即享2000元/3天。以上费用含中餐。
2、人才测评师实战特训营-北京人力协会授证班，6月班热门招生中。随着人才测评技术在人力资源管理中的作用日益显现，未来掌握核心测评技术的专业人才将成为企业人力资源管理转型升级的重要人才。“人才测评师实战训练营”内容包括心理测评技术、行为面试技术(BEI)，无领导小组讨论，公文筐测验、角色扮演等，课程拥有成熟的评价技术，小组实战的授课模式，丰富的企业应用案例分享，由多位诺姆四达集团资深顾问授课。结课后可颁发由北京人力资源服务行业协会颁发的《人才测评师》证书(每位学员终身拥有一个证书编号)。6月19-21日，北京，原价4480元。6月1日前报名享3000元/3天，6月10日前享3500元。以上费用含中餐。
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4、薪酬绩效经理训练营-薪酬与绩效经理的挑战与突围5月班已满额，7月班招生启动中!上海，7月3-6日，原价6400元，5月7日前报名享限时优惠价2000元/4天，6月1日前3000元，6月15日前报名4000元。亮点：从理念到工具、到实战案例；每个环节都配有案例；原上市公司HR高管、顶尖咨询公司高管亲授。
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5月25-27日，深圳华为特训营第九期
6月19-21日，深圳华为特训营第十期
6月20-21日，苏州《德胜洋楼的组织发展之道》
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