对谈森马股份HRD吕冰然（一）：森马的COE和HRBP体系是如何运行的？
2014/7/30 环球人力资源智库
GHR微周刊-第1期-对谈：标杆企业、人物和人资管理事件等进行深入采访描写，栏目主编、对谈人北大光华管理学院穆胜博士，文字整理柳珊。
对谈森马股份人力资源总监吕冰然
编者按：一线的实践最具价值，理论的思考预见未来。当最鲜活的实践视角遇到最前瞻的理论视角，会发生什么？为了制造这样一场相遇，「GHR微周刊」邀请若干国内顶级的HRD、分管HR的SVP，委托北京大学光华管理学院博士后，资深人力资源实践者穆胜博士与他们进行对谈，一方面，了解他们所在公司的人力资源管理先进实践，另一方面，与他们讨论未来的人力资源管理趋势。实践与理论的交锋，借由穆胜博士这样一个跨界人搭起的桥梁相遇，绝对的干货，绝对的情怀!
本期对谈共谈了四个主题共生成干货1万5千余字。今天PO的是第一部分《关于CEO与HRBP》，第2~4部分分别为《关于人才管理》《关于人本管理与经营哲学》《关于人力资源发展趋势》，敬请期待!
话题一：关于COE和HRBP
DR穆：吕总您好，很高兴和您进行交流。我以森马和人力资源为关键词在网站上搜索，发现森马比较低调，几乎找不到任何信息，您能简单介绍下现在森马的人力资源管理操作模式或者操作的重点？
吕总：穆博士您好，我可以从森马股份的角度来谈一下。森马的经营特点是虚拟经营、多品牌运作。目前旗下共有9个品牌，最被大家广为熟知的是森马成人装和巴拉巴拉童装，它们各自在其细分市场处于领先地位。我们的HRM系统是按照COE、SSC、HRBP三大系统设置的，HRBP深入到每一个品牌事业部或者相关的业务单元，完全围绕业务展开专业的支持与服务，这个团队非常大；同时，在股份层面有COE、SSC及培训部，它主要承担了组织发展及人才梯队建设、及专业人事运营支持的一个角色。我们的人才流动是比较良性的。一方面，我们的人员流失率很低，且中高层中80%是内部培养的；另一方面，我们的人才蓄水池有很多可用之处，由于新品牌的不断进入，所以人才不断地有输出，我们在全国有约8,000家门店。
DR穆：作为一个集团经营的大品牌企业，你们的人力资源管理构架是比较典型的，中心的COE和SSC设在顶层，然后把HRBP深入到每个业务单元。在HRBP的作用上，我调研的企业它们一般是出于两个目的。国企尤其是央企一般希望通过HRBP来进行管控，因为，下面的业务单元总是会要资源(编制、人员、人工成本等)，不给怕误事，给了怕被忽悠，所以，不如排个自己人过去做“余则成”；民企或500强的HRBP不仅是为了管控，更多是为了开发，为了让人力资源在各个单元发挥它的作用。森马在其人力资源架构中设置HRBP是出于什么动机呢？
吕总：应该是第二种。我前面已经提到，森马股份旗下的每个品牌事业部所处的发展阶段不同，需要不同的人力资源管理解决方案，这个时候应该侧重“开发”而不是“管控”。森马成人装现在已经有近百亿的销售额了，它已经进入了“内涵式”增长的一个阶段，我们比较关注它新的组织能力的建设。它新的组织架构的转型，新的团队的专业能力的构建，这些东西需要HRBP团队与业务团队紧密地支撑起它的发展。巴拉巴拉现在处于业务快速扩张期，是“外延式”增长，它需要另一种HR的解决方案。我们还有一些处于初创期、第一波的快速成长期的组织，比如我们的女装和电商，对应的是另外的组织发展策略。
DR穆：您提到的HRBP对于支持不同的细分市场里边的业务单元发展来说，其实需要不同的HR的支持方式。但是，COE是专家中心，也被叫作政策中心，很多HRBP从总部派出去的时候，往往会受到这些政策的管束，要求服从组织统一的管理模式和构架，这个会成为它进入业务单元发挥自主性的一个障碍。相当于被要求“带着镣铐跳舞”。在调动他们的能动性、发挥它们创意和热情的层面上，森马有什么好办法？
吕总：我们的总部COE更多的是进行战略性的管控，统和的东西是组织文化、领导力、干部梯队、评估体系、职级体系，以及短、中、长期的人员激励方案，这些框架性的东西都是一致的。在这些之外，针对不同的业务单元，需要个性化的解决方案，这就完全是由每个业务单元的HRBP在做，因为你很难去标准化。政策要分一级政策、二级政策。股份层面大家要统一的一些东西，那肯定是由COE来做；像有些政策是要结合到业务、事业部的特殊情况，可能会被经常调整，那肯定要由HRBP来handle。我觉得这是一种相互制约和互补的关系。
DR穆：对，这更像是一种普通法与特别法，上位法与下位法的关系。从立法层次上看，应该是比较清晰的。但怕就怕有的COE制定的上位法和普通法不合理。在我调研的一些企业中，BP对这一块的抱怨是普遍存在的。受制于上面的政策，他们在支持业务时束手束脚，一边是业务经理的抱怨，一边是上面的要求，两边受“夹板气”。看来，森马COE对于自己出台政策的外延是收的比较聚焦的，所以，才会充分授权，留出大量的空间让BP去发挥，这是一个很好的思路。我感兴趣的是，这种授权达到什么程度？比如，我们现在看电商市场，挖人的模式是这样的，它会参考你现有的薪酬水平，提供三倍或两倍于你现有薪酬的方案。在面对这样的情况时，HRBP面对这样一些人才的招聘，它还是沿用你们原来的激励标准肯定会有问题。他们能够去打破常规吗？
吕总：我们的授权还是很充分的。以您刚才的例子来说，不管是电商人才还是一些可以带来组织能力快速提升的特殊人才，HRBP在设计激励系统时会遵循大框架原则但是也允许打破常规，否则就无法吸引和保留我们的价值员工。另外，有些业务需要大家去发挥团体的力量，HRBP就会设计特别的团队激励，这是已经跳出我们大框的短中长期激励框架的。
DR穆：那在下这个决策的时候，HRBP有很大的话语权？
吕总：就是给到一个proposal，但这种专业意见会受到业务单元领导的重视。
DR穆：从您的描述来看，由于品牌多，细分市场多，商业模式的变动频繁，所以你们给出了HRBP很大的授权，让他们能够在细分市场上创新。但我们在谈到HRBP这个问题的时候，国内的企业，无论是国外的五百强开到国内的还是其他的民营企业，在经历这样一个HRBP下放的过程，实际上它都是有纠结的，都经历了从一开始一个从企业派出的间谍到最后被信任、被业务高度融合的过程，森马有没有经历这样一个过程呢？
吕总：有，这个过程我们经历了近两年。刚开始业务部门非常地烦。BP团队的专业度完全是要取决于COE和SSC团队是否专业，另外，前台BP和后台COE、SSC之间的边界要非常清楚。只有这样，这样BP才有足够的支持和精力投入到跟业务部门的合作上。但是，最初我们的COE团队不是很强，HRBP也不很规范，集权与授权的边界是不明确的。但是，在合作过程中大家慢慢形成一种共识，比如，COE的招聘管理不同于BP团队，就是focus在senior manager以上级别的招聘，还有内外渠道建设与整合、校园雇主品牌策划推广、辅导与提升HR BP 及业务经理的人才评估选拔技巧等。此外，SSC也被定位为大家的大后方支持。另外，在民营企业也有一个契机，那就是民营企业的business manager虽然比较擅长做事，但在团队建设、业务平台的搭建等管理基础方面可能不像外企发展的那么均衡。所以，他们会发现HRBP实际上是在支持他在做这些管理基础建设，实际上是很好的帮手。我们senior manager以下的员工都是由BP来handle的，BP会有很大的独立的空间，可以对这些人才进行有序的规划和岗位填充。另外，BP会帮助他们去做大量的员工沟通活动，所以也解决了很多business leader的一些困惑。还有，BP帮他们做人才梯队的培养、培训的协调。到现在，森马已经走出了BP下放之初的纠结，大家合作的比较愉快。
DR穆：如果用简单的几句话说明森马的COE是做什么的，您能给我们一个明确的定义吗？
吕总：组织与人才发展。一方面是组织绩效。我们整个组织绩效管理是由COE来handle的，组织绩效包括效能管理、对战略和经营计划的承接。另一方面是人才。COE只针对manager级以上的，包括干部梯队的管理、中高层的发展。还有一块是专门针对专家、技术顾问的团队，它也要COE统一和外部沟通。招聘这块，股份的senior level以上的职位是统筹管理的。另外，招聘渠道建设、大学校园里的雇主品牌宣传也由它们负责。
DR穆：我能不能把COE的工作可以概括为两大块三件事？第一块是“关注事”，把公司的战略落实到每个人头，确保战略化为行动；第二块是“关注人”，一是人才引进，包括招聘的实施以及品牌的推广以及渠道建设，二是人才发展，包括在位人才的发展和核心人才梯队的建设。
吕总：对!
DR穆：具体来说， COE对HRBP是用何种形式进行支持的？
吕总： COE是政策中心，它有对HR管理现状的评估，比方组织氛围诊断、员工敬业度调研、人力资源管理结构对战略的承接、公司的人才结构……COE接入了很多信息渠道，会不断update我们的管理体系。另外，每年也由COE来领导很多HR projects，它是这些项目的统筹者，但是很多HRBP都参与。通过这些形式，COE会源源不断地给HRBP团队输入专业知识，或者说同步更新专业知识。这样一来，HRBP在公司层面的执行管理的方向是统一的，同时，也可以在框架内提供个性化的解决方案。
DR穆：你们这种支持方式是COE比较经典的一种，即通过整合信息，进行集中研究，产生一个规模效益。有些事情，局部业务单元的BP是做不了的，另外，他们也不能像你们一样，站在战略、管理系统、组织能力的角度去做一些长远的规划。你们定调子，各BP根据调子进行行动，而且，COE还提供了人力资源Toolbox的很多工具和组合方式，可供BP进行挑选搭配，在业务单元中进行应用。当然，你们的特色是让BP深入到你们的人力资源项目中，通过这种模式统一管理语言。相对于，顶层设计之后的自上而下“宣贯”，这种互动的模式显然效果更好，成本更低。
吕总：对。
DR穆：我给您再分享一个最近研究的案例。我也调研过好多企业的HRBP模式，我参与设计的一个企业表现很棒。它的一个运作模式，它的角色不仅是从COE往HRBP这边影响，它把HRBP当作一个数据终端，不仅通过这个终端导入数据，而且还通过COE的中心处理后，把数据返回HRBP这个终端。比如，它在进入稳定期后，启动了一个组织绩效改革项目，要把原来的组织绩效模式要由目标管理MBO转变为指标考核KPI。这个时候HR需要做的是一个很庞大的工程，它要帮每个业务单元建立起一套KPI的模型。这时候它就让HRBP全都把它不断实施的KPI上传到云端共享，COE按照专业将KPI细分下来进行有序排列，梳理成为一幅战略执行全景图。如果有一个新增的业务单元，HRBP就可以直接去云端(在相邻业务上)取需要的KPI，那些好的、可实施的。例如，他会发现某项KPI有四个业务单元用，他们用过之后的好评率达到85%。他甚至它可以追溯上传者的电话，让他们作为“技术大拿”提供帮助，具体了解指标的形成和数据分析的细节。我觉得这个事特别有未来感，这种玩法是一种“云模式”。
吕总：这个模式非常棒，我们很有兴趣尝试。
待续：《关于人才管理》《关于人本管理与经营哲学》《关于人力资源发展趋势》，敬请期待!
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