对谈森马股份HRD吕冰然（二）：森马的人才管理
2014/8/7 环球人力资源智库
GHR微周刊-第2期-对谈：标杆企业、人物和人资管理事件等进行深入采访描写，栏目主编、对谈人北大光华管理学院穆胜博士，文字整理柳珊。
对谈森马股份人力资源总监吕冰然
编者按：一线的实践最具价值，理论的思考预见未来。当最鲜活的实践视角遇到最前瞻的理论视角，会发生什么？为了制造这样一场相遇，「GHR微周刊」邀请若干国内顶级的HRD、分管HR的SVP，委托北京大学光华管理学院博士后穆胜博士与他们进行对谈，一方面，了解他们所在公司的人力资源管理先进实践，另一方面，与他们讨论未来的人力资源管理趋势。实践与理论的交锋，借由穆胜博士这样一个跨界人搭起的桥梁相遇，绝对的干货，绝对的情怀!
本期对谈共谈了四个主题共生成干货1万5千余字。今天PO的是第二部分《关于人才管理》，第1部分为《关于COE与HRBP》(点击文章底部“阅读原文”即可查看)，第3~4部分分别为《关于人本管理与经营哲学》《关于人力资源发展趋势》，敬请期待!
话题二：关于人才管理
DR穆：我们转到人才管理的话题。从您对于森马人力资源管理体系的描述来看，森马非常重视人才管理，相信这也是它可以立足行业领先地位的要素之一。但是我们知道，人才管理的基础就是职业通道搭建，通道就像跑道，如果没有合理的通道，人才跑不起来，也不愿意进来，就像法拉利不会开到机耕道上。那么森马的人才通道是如何设置的呢？
吕总：森马一向强调员工是重要的资产，需要被用心的经营。在这里，我们根据组织及岗位设置管理原则，将员工分流在四大通道上：经营管理类、专业类、技术类和操作类，并且配套相应的素质模型、专业任职资格及评估标准，让大家有标准可循，有路径可走，有适合自己的舞台去发挥与发展。特别需要提到的是，在几个通道中，技术通道的设置，对于拥有自有品牌并且立志保持行业领先地位的公司来说，显然很重要。这是森马“筑巢引凤”的布局，我们设置技术通道这样一个绿色通道，确保对于外部顶尖人才的吸引力，让他们愿意过来“跑”。也正因为这样，我们拥有了一大批来自国内国外的技术专家，这是我们乐于见到的。
DR穆：好的人才通道设置是为了做出支持业务的漂亮人才队伍结构。人才通道不仅仅是给出了一个便于进行人力资源调配的模板，包括招聘、再配置、淘汰、晋升、降职等，其存在本身就是一种强烈的激励，而这种激励在塑造人才队伍结构上甚至比上述在通道形成后的“手动干预”作用更大。我近年来调研的一些企业让我对这一领域有了更深的认识。在这些企业中，他们在“手动干预”上投入的精力并不多，但随着组织的发展，人才结构却进化得非常漂亮。关键就在于他们知道根据企业的战略导向来设置人才通道，知道企业需要什么样的人，应该把什么样的人往什么地方引。相反，另一些企业在人才通道的设置上本来就是不合理的，有的是通道某些环节门槛太高，标准不明确；有的是通道不够细分，模糊了不同类型岗位的贡献；有的是通道的环节之间分得太粗，晋升难度过大；有的是，通道之间设置了森严的区隔，员工无法多通道发展……这种企业，不得不花费很多的成本进行“手动干预”，人力资源部看起来务必忙碌，但结果却是大家都不满意，因为你的人才通道这个模板有问题。
吕总：我非常赞同您的这个观点，所以，森马对于这一领域高度重视。而事实上，我们的人才通道的确为人才结构优化起到了很大的作用。在一般传统的民营企业，中层以下的人才结构通常是三角形的，基层员工(一般是0-2年的工作经验)的占比非常大而专业人员(一般拥有3-6年的专业工作经验)却很小，这在很大程度上影响了组织效能的发挥。而森马，在总裁“复合型专业人才梯队打造”的要求下，中层以下早就逐步过渡到了“钻石型”的人才结构，即以丰富经验的专业人员为主流，并且有与初中级管理者并列的资深专员、业务专家出现。这不仅满足了员工职业发展的需求，也让组织运营非常的高效。更重要的是，我们认为，在这个产业的竞争中，这一个层级的人才储备如果强于对手，一定是我们的核心竞争力!
DR穆：你们的人才培养主要是由培训部来执行，怎么理解培训部的地位呢？培训部在有的地方已经独立为企业大学，有的企业把这个部门定位为内包商，即承接来自人力资源部和业务部门的人才培养需求，这是一种比较单纯的市场交易关系。而如我们所见，森马人力资源部的结构已经转型为COE+HRBP+SSC，在这种新结构中，你们又是如何定位培训部的呢？
吕总：我们的培训部不能简单称为我们的内包商，还是一个非常重要战略合作伙伴，我们更提倡这样一种关系。具体来说，人才培养相关的学习发展活动方案是由培训部策划组织及管理的。这个部门既要承接组织发展战略支持组织能力建设，又要承接企业文化支持领导力的新诠释新发展，同时还要支持到来自HRBP的培训需求(业务单元的专业能力提升及专业人员的知识结构优化)及来自COE的人才发展需求(管理梯队能力整体提升、高潜人才池加速培养、核心专业岗人才池培养)。您可以看到，在这样一个职能定位下，培训部和其他三大模块不是两家人，而是一条心。培训部不仅仅是承接培训订单，它还需要站在一个更高的层面上思考组织能力建设、企业文化、领导力的问题。也正因为如此，对培训部人员的专业水准要求也比较高。
DR穆：我欣赏您的这个观点。其实，如果把培训部或企业大学变成一个完全内包商，那为何不把他们进一步变成外包商呢？企业岂不是更轻？我除了人力资源的另外一个研究领域是商业模式。商业模式中，哪种业务应该外包？低价值、低稀缺性的业务应该外包。但是，培训部所做的工作需要根据企业的实际情况定制一系列的人才培养解决方案，这显然是高价值和稀缺的。说大点，这对于组织能力或企业文化的塑造具有不可替代的作用。当然了，这样要求我们培训部的HR具有更强的专业素养，要会解读战略、解读人才、规划设计……不能仅仅把自己当作一个“活动执行”。那么，森马的培训部是怎么具体推动人才培养的呢？或者说，他们的运作模式是怎样的？
吕总：简单一点说，我们会针对不同人才池的特点来量身定做专项的学习发展案并且不断优化它。比如：为了让管理者们从传统的“管人、理事、建平台”的角色逐步转化为部门的“经营型领导者”，我们推出了森马管理梯队“BEST计划”(B- Blended learning, E- Excellent, S- Strategy oriented, T –Talent pool),参照721原则，配套了线上的哈佛商学院“新经理人成长”“哈佛商业导师”“领导力加速”课程、线下读书会、线下专题研讨促动会、线下专题培训、还有Team Project设计，促进大家学以致用。同时，针对管理者所在的业务系统，还会针对他们的专业能力及业务知识拓展做一些选修学习安排，比如中级销售管理人员，可以再选修一些零售管理、商品运营、视觉营销、商品企划、数据化陈列等课程，来帮助他们有更敏锐的商业洞察力、全局观、系统思维能力来将自己本领域的工作做得更好。那么，如何保证培训效果的有效性呢？在学员入围“BEST计划”时，会参加一个关于胜任力及潜力的180度评估并产生一个报告，让他们先照照镜子对自我有个全面认知，之后与上级一起制订在BEST项目中的个人发展目标，同时，在学习期间他自己、导师、上级及培训部，会每月跟踪他的学习及发展计划的落实情况。“BEST计划”结束后，他会再照一次镜子，看看自己的能力提升，并制订出下一轮的“BEST计划”。这是一个人才发展的循环模式。
DR穆：非常漂亮的一个计划，不仅是漂亮，也是从战略和业务的角度逆推人才培养需求的结果。那么，除了优化人才池，推动人才池里的员工发展外，对于新人的培养，你们是怎么做的？
吕总：森马每年会招聘很多的应届大学生，主要分为两大类。第一类学生占比最多，通常会经过1到2年的培养，从职场新鲜人成为一个合格的基层员工或者专员。还有一类是占比很小的高潜人员，包括管培生及高级专业培训生，他们在学生时代就展示了他们良好的个人领导力、学习变通能力和丰富的专业实践，我们会提供一个快速成长通道给他们，并通过为他们量身定制的加速培养方案及阶段性的胜任力评估，来保证最后有合格的高潜人才顺利在2年后从职场新鲜人成为一名合格的骨干或者基层管理者。在新人培养发展方面，在我看来，森马是一家非常棒的公司，不仅可以提供开放的学习平台，更能舍得投入资源与时间，有足够的耐心陪伴他们的成长。
DR穆：这也回到了您所表述的森马的人力资源管理理念——“员工是重要的资产，需要被用心的经营”。在梯队人才的培养上，培训内容应该是核心。森马的培训内容是基于什么呢？是胜任力盘点、岗位梳理、还是绩效逆推？
吕总：很简单，培训方案的设计既要对事也要对人。事就是工作任务及绩效目标，人就是素质能力知识结构。所以森马的培训内容会全部覆盖。
DR穆：所以是两块，一是从战略推到人，这是绩效逆推；二是根据人才本身的情况，这是胜任力盘点。你们并没有根据岗位梳理来提炼培训内容，这点我很认同。因为，到管理层的层面，其实很难根据position来定义培训内容，但很多企业都这么做，这是一个非常不专业的做法。
吕总：对，森马的培训设计还是比较科学的，刚才提到的BEST计划就是一个例子吧。
DR穆：虽然不是基于岗位生成内容，但你们的模式和现在比较流行的“学习地图”很类似，即员工在职业生涯的每个阶段，企业都会抛过来一个课程包，课程包里既包括学习的内容也包括学习的途径，其中有必修及选修课。
吕总：不能说森马的培训完全基于学习地图展开。因为学习地图是相对静态的，它是基于工作任务及胜任力的设计。因为森马培训部还要承接很多来自于组织能力提升、领导力转型的需求，所以我们是多维度同步进行的。
DR穆：对，你们的体系更动态些，有更多来自市场的需求，因为市场是不断变化的。所以，培训需求的更新也是非常快的。你们通过COE和HRBP这两个机构，一个在顶端，一个在底层，通过两端把信息往中间倒逼，此外，还有培训部本身从组织能力和企业文化塑造出发的前瞻性观察。三个方面整合，再加上胜任力盘点，这形成了一个合理的学习内容构架。在这样一个框架中，除了胜任力相对稳定之外，其他几个方面倒逼过来的需求全是动态的，所以，你们的体系也是动态的。在这个基础上，人力资源管理团队内部也形成了合理的专业分工，培训部只做专业的事，HRBP只提业务方面的事，COE只提领导力、战略落地这方面。我认为这是非常好的玩法，非常impressive。
吕总：谢谢您的肯定。
DR穆：对了，说句题外话，听说森马的代言人是李敏镐和金秀贤，这的确是大手笔。我周围有大量他们两人的粉丝，有空帮我为她们要一下签名照，她们会成为森马的忠实粉丝。
吕总：哈哈，一定!对了，森马签约的三大男神，您还漏了李钟硕!
(待续：《关于人本管理与经营哲学》《关于人力资源发展趋势》，敬请期待!)
阅读第1部分《关于COE与HRBP》，请点击文章底部“阅读原文”。
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