超级干货：华为和IBM的PBC到底是什么？
2015/1/25 环球人力资源智库

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     最后分享华为与IBM的PBC故事。

     1华为和IBM的PBC渊源

     华为和IBM的员工考核体系都叫PBC(Personal Business Commitment)，名字是一模一样的。这可能让你觉得有点奇怪，不过大家大致也已经可以猜到，华为PBC也是从IBM那儿学的。

     华为的PBC是1998年IBM在华为做项目时的副产品，当时我们IT部门的干部部长一次跟IBM的非正式交流会上，谈到了考核和PBC，顿时她就觉得不错，于是就率先在我们IT部门先试点，这位女老板推行力度超强，最后说服孙总并在全华为HR就这样推广开了PBC。

     刚开始华为PBC的几大类要素也跟IBM当时的也一模一样：WIN, EXCUTE, TEAM三大项。可是由于这并非当时IBM提供咨询的范畴，所以华为一直没有机会弄彻底WIN, EXCUTE, TEAM再往下细看哪些内容。

     但聪明的华为人，自己在这三项下面分别定义了不同岗位的考核细项。所以今天华为和IBM的PBC尽管同名，可这两个公司的PBC的内含却差别很大。

     2IBM的PBC简介

     2004年初我加入IBM，正赶上IBM年度的PBC GOALSETTING CYCLE，那时候IBM的PBC还是WIN, EXECUTE,TEAM三大项，对此我作为IBM新员工可却一点也不陌生，但出乎我意料的是我来IBM第一次的PBC SETTING，简单的让我自己不敢置信。

     当然也因为自己当时只是个初级CONSULTANT，我不需要承诺过多，主要在WIN上承诺个人年度UR(UTILIZATION RATE)就行了。我实在不相信就这么简单，所以尽管老板没给我明确的要求，我还是在EXECUTE和TEAM两栏中，自己写了点内容才SUBMIT。

     好象过了一年IBM的PBC更新后，变成了今天的Business objectives, People Management Objectives(FOR MANAGER ONLY),Development goals三部分。

     3华为的PBC的起源

     相信华为自己这两年在PBC上也会有所改良，但不管怎样华为和IBM这两个公司的PBC就只剩下名字一样，内容则大大不同了。

     说起两家公司PBC从同一个源头却发展出了不同的内容，其实我认为还是由于这两家公司本质上还是不同的基因和文化，所以在代表其价值体系之一的考核体系也有很大的不同。简单地说华为象一个军营，从新员工入门接受培训起，大家就是被要求在行为上化一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。

     因此，华为的PBC不光考结果，也更从是常行为上有要求和进行考核。而且PBC的考核的频率是季度考核，并非常重视每次考核后的MANAGER跟员工间的反馈沟通，及制订改进计划。

     最有意思的是在职能部门的PBC，还比较BOTTOM UP，主管要把下属的事汇总成大事就是我的PBC，只有市场的一线销售人员，是TOP DOWN的，需要承诺从公司至顶向下分解的销售及回款指标。

     4华为的PBC的发展

     比如我在华为IT部门，我的PBC是从各下属小部门的头们那汇总来的，要求列明一个季度的重要事项及预期达到的结果，还要写如何在执行上保障结果的达成，更要在TEAM方面讲明的需要跨部门跨团队的哪些活动来配合目标的达成。

     可谓是作为一个内部部门，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想清楚的，然后写下承诺取得上级认可，将来考核就是看你说到有没有做到。

     后来我在华为美国代表处，我的工作是市场拓展，可是考核PBC仍旧没有要完成多少销售业绩，而是每季度要拜访多少客户各层级的领导，要请多少客户到中国和华为参观，要举办多少次公司介绍会，多少次技术产品宣讲等，做一份什么样的美国市场调研报告等。

     5华为和IBM的PBC差异

     华为的PBC的REVIEW，每次都按A-E五档打分，且我在华为的那段时间，华为强制实行末位淘汰，也就是PBC RANKING的后5%就被列入“需改进”，给一次再上岗的机会，再表现不好就要辞退。

     IBM在考核上则更注重结果，强调公司从上至下的指标分解，而且模板对不同BAND员工个人需要承诺什么，达标的指标是多少也有明细的规定，作为员工你没有多少想象和发挥的空间来写你的PBC。

     IBM的考核频率规定是半年，但半年的只是简单的REVIEW，主要为那些在年中加入的人有机会设定PBC，并不做PBC RATING。如果半年REVIEW时没有重要的业务变化，基本上是对PBC不做什么调整的，更不会打分，只有年度PBC REVIEW才真正开始给PBC RATING

     IBM的PBC是1-3打分，有趣的是尽管是分越低越好，可2+比2好。当然IBM是没有末位淘汰的强制手段，但PBC是3也是会被列入PIP (PERFORMANCE IMPROVE PROGRAM)。

     两家公司在员工考核上最大的不同，是IBM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会跟PBC有关，而且除了PROMOTE BAND还有其他的评审体系，其他的也就是PBC一项考核。

     可在华为不同，除了PBC作为日常的效考核，华为还有劳动态度的考核，还有个人发展潜力的考核，且这三项考核分别影响着奖金、退休金及股票，而员工的升迁是要老板们全面权衡的，很难说这三项哪个会更起作用些。不过忠、公、能这三项会对不同级别，或不同时期的干部提拔起着不同的权重。

     来源：IBM和华为内部资料，转自：HR实名俱乐部

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