陈春花对话张瑞敏：用户逻辑时代的管理（下）
2015/12/5 环球人力资源智库
导语：在昨天的《用户逻辑时代的管理(上)》一文中，我们奉上了陈春花教授与张瑞敏总裁碰撞管理思想的前4个对话，今天精彩延续，继续呈现后6个对话。“10问海尔为什么”，探取用户逻辑时代的管理要义。
张瑞敏：海尔集团首席执行官
陈春花：新希望六和公司联席董事长兼CEO、华南理工大学教授
来源：春暖花开(CCH_chunnuanhuakai)
01
如何在“连接”技术上实现突破？
“将来所有工厂可不可以既不通过线上销售，也不通过线下销售？”张瑞敏以自问自答的方式对自我发出挑战!他从互联网驱动技术——“连接”找到了突破。并对技术坚持自己的观点。
关键词：网器；连接用户；结点
陈春花：
家电行业有一点特殊，技术在里面起作用很大，很多技术投入也非常多。这一部分我不知道海尔怎么想？
张瑞敏：
家电特别是白电，整体在技术上非常颠覆性的，基本没有。大家都说自己的技术很高，但基本上都差不多，所以就是靠质量，或靠打价格战，或者看谁宣传很厉害。我们希望能够走出一条路来，我们内部定的希望把电器变成网器。因为所有的产品就是三类件：第一物理件；第二智能件；第三类是连接件。连接件意味着产品一定可以人机对话、机机对话。如果能做到这一点，可能就有一些变化，就不是在那里做产品，而是做用户。我们有一些产品已经开始有这个意思了，比如冰箱，新款就可以有连接件，可以连接上，一连接上马上就有一些资源进来。冰箱里面的鸡蛋的什么能不能给他多一块儿，他可以付费。
连接上用户很重要。过去的产品从来只是研究在智能件上面下工夫，如微处理器、传感器，但连接件往往连得不多。物联网发展了这么多年老发展不起来为什么？我认为就是因为老停留在智能件，老不想这个产品能和用户一直连接。我有时候在内部说，顾客和用户是两个概念：顾客一定是一个终点，用户一定是一个节点。所谓终点是指一次性交易，顾客觉得好，于是拿钱买你的这个产品，“一手交钱，一手交货”就进入正轨；但用户是一个结点，要在产品(买卖完成)以后仍然可以不断跟企业联系。我如果有连接件连上他，给他带来很多好处，用户愿意连接，那就可以了，这就跟过去只卖产品不一样了。
陈春花：
我也觉得，这个往下走好像大家都有点不确定。
张瑞敏：
对。我们经历价格战太多了，原因有几个。一是同行，一打价格战，你跟进不跟进？不跟进就不行。不跟进也行，你的产品人家要觉得很好。另外，销售渠道，过去大连锁很强势，现在差不多又是电商。在大连锁强势时，我们采取的化解措施是在全国农村建三万个专卖店，一下子有我自己的销售渠道，我不需要完全依附你；现在又来了个电商，电商现在开始收费，越来越厉害。
陈春花：
我看去年海尔的线上销量还可以。
张瑞敏：
对，但这不会给你创造多少利润。所以，将来所有工厂可不可以既不通过线上销售，也不通过线下销售？我们现在有，但量不大。就是用户特殊需求来了之后，我把整个生态圈的设计制造各个环节发到你手机上，这个可视化的体验就很好。
02
单向服务如何变成“互动”模式？
当被问到海尔如何延续“服务”特色时，张瑞敏毫不犹疑地用了一个互联网词汇：交互。在他看来，小米也不是一个互联网企业，而只是利用了互联网手段。
关键词：交互；用户圈；引爆
陈春花：
从外部角度来看，我们会觉得海尔在服务上面的能力非常强，也在这个方面做得非常好。如果往下看，家电的服务要素会变成什么样子？
张瑞敏：
现在，我们在内部的要求就是，怎么样把单向的服务变成一个可以交互的。过去，我上门给你服务比较好，用户比较满意，能不能变成：从这(服务)里头知道用户体验的问题，使用户能够参与进来，而不是说他不好了打个电话你再去。现在，我们采取了很多措施，希望能够在这个方面有一点突破。否则，大家的目标是上门服务完之后让用户满意那就没有问题了，那其实只是售后服务。所以，现在要求这些数据采集完之后能够倒逼回来。第一个，原来保证“两年保修期”，应该改一个字，变成“两年保证期”。“保修期”是两年内出了问题免费处理，但“保证期”是保证两年内不会出问题。因为时代会不断变化，过去一打电话，马上上门，他很高兴，但是现在他不愿意你进门，比如刚刚精致装修完他不高兴让别人进来，尤其是媒体各种报道，存在各种风险等等，所以用户希望产品最好不出问题；不出问题，我还能够交互最好。所以，现在并不是像过去考核你上门人家很满意就行，也许一开始你做不到和用户交互，但现在要倒逼回来。哪些产品可以做到六个月不出问题？哪些产品可以做到一年？家电有一个特点，到用户家里，基本上六个月不出问题那就问题不太大了，出问题就在六个月之内。
陈春花：
跟同行比较的话，两年的保证期算长还算短？
张瑞敏：
现在，“两年保证期”，在家电行业，我了解到的，可能只有日本能够做到。
陈春花：
从海尔的客户来讲，我们掌握的数据有多少了，或者说能够掌握到吗？
张瑞敏：
现在倒过来说，顾客数据的话，大得不得了，但怎么把它转化？原来销售什么的都有这些信息，维修更不用说，但怎么变成一个用户呢？如果你真变成用户体验的话，在内部我说有三个关键字：“多、久、深”。怎么样变成最多？最多并不是仅仅数量多，而是他愿意不停地往上上；再一个“久”，上来之后不走了，而不是说你买了用户流量，那顶什么用？再一个就是“深”，深就是可能深度合作。现在“深”，个别也有了，变得有一点像设计者。
陈春花：
本身要建立一个沟通平台才行，不然怎么跟你互动？这个平台我们怎么建？
张瑞敏：
举例来说，像我们的智慧烤箱，如果说对我烤箱提出改进意见，没有任何人感兴趣，但我现在变成一个用户圈——烤圈。用户都在这个圈内，特别年轻用户，都在里面上传自己的烘烤方案，比如“我怎么用这个烤箱烤出法国小点心马卡龙”，我是什么方法；而别人烤得更好……预示就变成了这么一个圈。这个圈一下子对我们有帮助，马上就知道未来烤箱该怎么改，改之后又可以烤出什么来，这不是卖产品，就是卖方案。(用户资源)一下子就上来了，现在量不够大，如果足够大的话，这些用户资源对我们来说是很宝贵的财富。
陈春花：
这种活动，互联网企业会投放很多的资源来做。我们有时候看，小米(跟用户)聊天，比如七千人当中有五千人是干这个活的，天天跟顾客互动。我们有多大力量做这个事情？
张瑞敏：
小米做得不错，但它更像一种营销，而我们希望变成一种用户的自组织，用户自己上来交互，最后有用户变成意见领袖。否则的话，这么多产品得多少人来做？所以，国外有一个说法，我觉得和你刚才说的差不多，这样的企业严格意义上说不是互联网企业，只是利用了互联网技术，没有真正成为一个大的组织。有的时候，往往变成大组织后又变成科层制。
陈春花：
现在，用户这个概念，应该说挑战挺大的。如果他是你的顾客，相对而言，他的选择很明确，他付钱给你呢!而用户很多时候还没有付钱给你。我有时候跟我的同事也聊“要用户，还是顾客？”但是，首先得有用户，没有用户的话，可能顾客都会失去。因为到顾客那一端的时候，他已经真正付费给你；但他作为你的用户时，跟你不断互动时，可能还不选择，还没有支付出来，这个用户你怎么得到他们？这是今天拥有产品的企业来讲挑战比较大的。您刚才说的做法很有启发。
张瑞敏：
你提的问题，主要取决于能不能引爆，不能引爆就很麻烦。为什么？现在，信息是海量的，自己觉得不错，很多人跟你交互也行。但是，范围很小不行。所以，一旦引爆起来，就完全引爆，发生质的改变。我们现在想的是怎么才能够让它引爆起来，有的时候很难。当然，引爆最核心的一个问题，基础条件或者一个必要条件就是社群，我们内部叫“用户圈”。如果引爆的话，看用户圈能不能是病毒式的就可以了。有的时候就想，难就难在它有这么多信息。这就是为什么交互一定可以起到这么大的作用。
陈春花：
是。因为交互模式在行为上的影响很大，而行为又是一个很多元的事情，所以我们现在也都理解比如社群、社区、共生共享这些概念，其实大家现在都讲得很多了，但要变成一个能引爆的模式，其实成功的例子并不多。这确实是很大的挑战。
张瑞敏：
而且，有一些互联网的应用，引爆起来很快就没有了，很快就消失了，叫做“快衰”，衰亡得很快。
陈春花：
生命周期很短。
张瑞敏：
我们内部形容这种现象就是“放了礼花”，绚烂一下很快就没有了。
03
产品逻辑VS用户逻辑
企业一定有边界，因为用户思维一定是没有边界的。激活个体的组织变革下，海尔如何真正的打开边界，从而创造产品和服务奇迹？
关键词：小微创业；三位数增长
陈春花：
引爆后昙花一现，对于产品公司来讲，不可以这样。所有产品一旦切入生产程序就必须有持续性，做服务可以这单做完下单不做，但基于产品的公司很难这样做，(至少)现在很难。产品出来，进入生产程序，就需要可持续性，其实这是一个更大的挑战。这个交互模式，对传统企业来讲，挑战非常大，有时候我们会习惯用产品思维跟人家沟通。这可能是另外的挑战——不会基于用户思维沟通。
张瑞敏：
产品的思维就是你一开始所说的，企业一定有边界，因为用户思维一定是没有边界的。这就像科斯提出来的“企业的边界”。
陈春花：
是的。最近有出版社重出杰克·韦尔奇在GE的实践，“无边界企业”最近要重出。他们邀我写序。其实，GE讲“无边界管理”的时间非常早，现在重出它，我觉得在今天来看还是很有意义的。从大型组织把组织边界打开来看，海尔做得还是很顺利的，但还是有边界。我们会发现，边界真的很难打掉。把基于产品的逻辑转换成交互模式，真的是挺难的。
张瑞敏：
我们现在仍然在探索。产品逻辑变成用户逻辑取决于什么？其实就取决于考核的导向。考核导向，原来的产品逻辑很简单，销售了多少，从多少到多少。这个很好算。变成用户导向，要看你创造了多少用户。你会看到，业绩下降得非常厉害。所以，怎么样尽量地少下滑，在尽量少下滑前提下把它转了，这个其实很难。有的时候真的很头疼，一看下滑不能不走回头路，一走回头路完了，彻底没戏了。
陈春花：
是的。所以，这种变革最好在时光比较好的时候。比如市场一直在涨、外部也在涨的时候，调理会比较好，现在外部也在降，再调的压力很大。这个问题张首席是怎么看待的呢？
张瑞敏：
没有办法，反正前些年我们一直在做。差不多有十年，利润每年没有低于20%的增长，这带来的好处是：不管外部怎么样质疑，利润还比较好。但是，今年正好碰到市场不太好，我们内部改革力度又加大，指标就显得不那么好看，但我们不在意外面怎么说。现在等于倒过来，给我们内部人应该是更大的驱动力。把它怎么样变成驱动力？现在下降，不要埋怨外面市场。重要的是，我们内部定了一个小微创业团队如果要成为“样板”，一个条件就是必须有三位数的增长。三位数的增长就非常大了，但它量很小，团队不多。如果去年有的看同比三位数增长，如果去年很小或者基本没有，那就是每个月环比。但是因为这个还没有铺开，所以这些数被那些转型不好的又拉下去、“吃”掉了，所以总数并不是太好。可是我们会给大家一种希望，你不要说外面怎么样、他们怎么样，那几个团队为什么上去了？所以，用这种办法来解决一些问题，否则一种沉闷空气，你不行我不行、大家不行都正常，那就麻烦了。
04
有没有可以追踪的变革主线？
如何处理阶段性的转型与持续性的变革主题？张瑞敏用了大道至简的思维方式。“一个人往什么方向驱动？主要就是薪酬。”海尔用了“断奶”手段，对小微创业一逼到底，重力迅速下压。
关键词：平台主；“断奶”
陈春花：
企业的转型和变革是一个持续的话题。人家问我的时候，我说肯定是持续的，但有阶段性的安排。对您来说，阶段性的时间怎么做安排？用什么来衡量呢？比如我到了这个阶段，基本上达到一个目标了。
张瑞敏：
这个要说的话，也是简单来说，基本上就是以薪酬为一条主线。我始终觉得这个最关键。一个人到底往什么方向驱动？主要就是薪酬。所以，在海尔，先是怎么样做“人单合一”：你必须知道你的用户价值，为你的用户创造价值。一旦“人单合一”之后，很多的中间层就要去掉。这在当时引起很大的震动。现在差不多我们内部就“断奶”，不再给你发工资，你自己发工资。现在有的创业小微可能没有创出来。那么，他的平台主只有两条出路：要么解散，解散的话损失算你平台主的；要么你给他发工资。所以，我们最多的案例是，平台主自己从家里拿二十万来给小微发薪，但那些人要向他写借条借钱。曾经有一段时间，出现这种情况下他是借企业的钱，他知道借企业的钱，其实就是白借。现在不借，企业不借那你就借平台主的。平台主自己从家里拿二十万借给他，有的拿得少，十万或者八万。但是，你知道不可能月月借，人家个人的钱必须还给人家。所以，一般来讲，第二个月他要做上去，才有可能把借的钱还上。这就不一样了。我刚才说的很简单，但比如“断奶”可能就要做一年两年。刚才你提的问题，基本是以薪酬作为主线，带动组织各方面的改变。
陈春花：
这种变化当中，他们的薪酬按照平均来讲是变得更好吗？
张瑞敏：
变得更不平均了。本来他是本部长、事业部长，现在不是，就是平台主。原来比方说你在事业部长这一级，大家差不多，有的奖金高一些，有的低一些，但现在一下子有人将来可能很高，有的可能就很低。这就完全解决了过去那种攀比的问题。我和你在一个层级上，为什么你要多拿一些？什么道理？现在都公开在那儿，有的甚至不行就要离开了。所以，或者换句话说，基本变成个人为个人服务。
陈春花：
那怎么统合这家公司？
张瑞敏：
所有个人为个人奋斗，获得的都是给公司创造最大的机会。我们这儿有四个字叫做“超利分享”。比如，这个产品利润率是8%，那就定死了在8%之上的都分享。
陈春花：
这套东西实行到现在效果怎么样？
张瑞敏：
做到前面、比较好的有一小部分，中间一部分还有很多地方难以突破，下面部分还在那里想能不能走旁门歪道——我自己上不去，能不能想一想办法？我们现在要做的是怎么把上面这一部分扩大；如果扩大到20%都是三位数增长，那完全是不一样的。
05
家电产品如何实现“交互”？
海尔有“外部用户圈”与“内部生态圈”之说，二者如何进行交互？创新产品如何脱颖而出？以引领行业方向为己任的海尔，又如何引领不同消费群新的消费方式？
关键词：解决方案
陈春花：
从我的角度来看，我同意这个设计和设想。在家电这个行业中，其实用户圈这一块儿挺复杂，因为中国人的购买能力差异很大。有一堆我们称之为所谓“土豪级”的，他们买家电可能是一种心态，年轻人是一个心态，小资是一个心态，读书人一个心态，乡下是一个心态。所以，我觉得家电领域的用户圈比其他行业要复杂。因为首先它本身是一个生活日常用品，会涉及到所有人(有一些不涉及到日常所有人的用户圈很明确)。这么复杂的用户圈，你想让这个圈能够被聚集起来，比如聚集在“海尔”这个概念下，我觉得这对我们团队的挑战其实是非常大的。这个地方，不知道您怎么想？
张瑞敏：
很难解决。白电和手机最大的不同：第一，手机可以三个月、半年换一次，最多可能一年换一次，可以经常更换，但一台白电买在家里不坏可能就不会动它，起码十年，最长二十年。“两年保证期”让它不坏。人家不换，这是其一。第二，手机拿在手里面可以不断交互，随时提意见，但白电这么长时间不坏就不和你交互，因为没有什么意见，挺好，所以等于你要创造出一种交互来。难题就在这个地方。所以，现在要做的，就像刚才说的智慧烤箱一样，表面看脱离了产品，变成了用户圈。不像手机产品，用户会经常说手机怎么样怎么样，但没有人天天说冰箱怎么样怎么样。
陈春花：
因为手机本身就是一个交互平台。
张瑞敏：
对。白电很难交互起来，所以得想办法创造出交互来。
陈春花：
所以，我觉得把这个用户圈建了，再跟内部的生态圈做组合。这个挑战太大。
张瑞敏：
现在，风投对“社区洗”比较感兴趣。我们洗衣机有多少交互的？怎么也不行。现在，我们搞了一个面向大学生的社区洗，现在已进到很多所大学。一开始大家都来给大学生提供洗衣服务，我们提供的比他们更方便，大学生就上这儿洗衣。之后只是收洗衣费。再往下，我们甚至要做大学生创业平台，这一下子大学生来情绪了。这就完全不一样了。这是一种用户体验，要另外创造。如果仍然停留于这个产品怎么样，再围绕着产品来做服务……
陈春花：
(那就)没有机会了。
张瑞敏：
德鲁克有一个比喻非常形象，用户不是买一个十毫米的钻头，而是买一个十毫米的孔。
07
海尔如何直面外界质疑与反馈？
海尔的管理语汇充满了互联网特色，海尔的变革具有自我颠覆性与自我破坏性，但是为什么提起海尔创新大家的心理认知会有落差？这中间缺了什么？直面海尔掌舵人，陈春花教授直言相问。张首席如何应答？并提请关注陈春花老师的最后综述。
关键词：创意精英；自我驱动；2.0时代的互联网+
陈春花：
我们再从顾客端来聊。因为我确实特别关心海尔。《领先之道》那本书里面大概有2/3是写1992年到2002年，后1/3写了2002年到2012年，2002年-2012年我写海尔部分时，比较多的还是谈您在激活组织和转型部分做的工作。在1992年-2012年时，海尔在这个行业是很明显的引领。两个角度写得不太一样。但是，我自己给自己的要求是再看一个十年，也就是2012年到2022年。我觉得用三十年看一个企业才能真正看懂这个企业。用很短的时间来看，其实很难看懂这个企业。所以，我现在也很有耐心地等待着这个十年。
在2002年到2012年这个过程当中，我直白地讲几点我的感受，不一定对。我觉得从顾客端角度或者我们普通人的角度来看，海尔变化最大在组织变革，但在产品上面的变化感受就没有那么明显。这是我自己比较紧张的地方。因为产品端的感受其实是顾客对一家企业价值评估最重要的一块。而且，从我们对企业的角度来看、来讲，我先不管互联网企业怎么谈，但觉得产品本身是最核心的价值要素。企业的文化、理念都会落在产品上面，被顾客感知。海尔在这个地方，我自己的感受来讲弱一些，没有像对海尔文化、组织变革的感受那么强烈。
第二个感受，海尔整个形象和整体上的感觉，比较多的还是比较固化的、之前的感觉。我们讲“海尔”，一定会想到整个海尔的文化，想到您，想到海尔原有的状态，就是用一些新要素、新感受来看海尔，感觉也没有那么特别地明显。从我做研究的角度来讲，产品或者企业有一个重要的部分，就是要跟新兴消费者对话。这比较重要，因为对话新的消费群是一个成长方式。
第三，因为海尔的产品是消费品或者日常生活用品，所以在工业设计的感知上，从质感、体验上来讲也没有我期待的那样突出，没有那么明显。我自己比较多的看看西门子，看看博世，看看三星。我之前几年常常看德国的工业大展，我自己会去看，也去做一些交流。我觉得这个部分，不但是海尔的问题，整个中国家电都有这个问题。假设把自己列为全球行业中要引领的一家公司，突出性也不是特别明显。
我这三点感受还是挺深的。我自己也曾经想说，如果海尔能够坚持下来这十年，一直保持稳健的增长，我还希望它在产品上，在企业给顾客的感知内涵上以及我们跟顾客基于工业设计的界面沟通上，都有一些新的元素。我会因此觉得更欣喜，因为我一直把海尔摆在第一位的企业上来看。这些地方在我做第二个十年研究时觉得弱。这是我自己的角度，当然不一定是对的。我很想了解一下您在这几个方面是怎么想的？
张瑞敏：
从外界来，可能是有这种印象，或者对海尔的期待应该很高，但没有达到你所期待的，比如一定变成全世界最好的怎么样怎么样。对于我们来讲，原来开发产品的路子必须要改。给我印象、刺激最深的就是三洋。我们把三洋的白电收购了，收购之后我要探讨一个问题：三洋曾经在八十年代以收录机这些产品风靡全世界，它的开发力量很强。我提了一个很简单的问题：它产品开发不算差，但在市场上卖得不好，为什么开发人员、所有人都没有责任？他说我们有一个“开发计划书”。计划书非常复杂，包括市场调研等等，定了之后，完全照着开发书来开发，甚至比开发书的要求要高。做得好，那么销售时销售不好怎么能够找到我呢？当时我们的工业设计是对标日本的，当时我觉得如果还是按照这种思路，会带来问题：研发人员从来不管市场。最好的一个例子就是索尼，索尼的研发原来是全世界最好的，但现在也不行。所以，不管怎么样，全部打散就是要变成开放式的。为什么把研发人员变成接口人？就是要接口全世界更好的资源。我给他们举的一个例子就是，看看维基百科是如何迅速代替《大英百科全书》的。
另外，在工业设计方面，原来是我们设计好让别人来做，现在改过来：我有一个总体设计方案，其中模块由参与进来的模块商来设计。这就改变了过去选供应商的方式，以前是谁的价格低用谁的，现在改成了谁能够创造更好的价值，就用谁的。这个模块整个就由你设计。这也发生了一些纠纷，我们的人一开始不适应，要求必须把专利给我，人家肯定不干；我说何必要专利？我要成果，要他的专利干什么？专利就是他自己的。他说，专利是他自己的，那一看卖得很好就供给别人了。我说那是你的问题，如果那样的话是你迭代太慢。如果你迭代很快，他供给别人时已经过时了，怕什么?!所以，当时有很多问题要解决。不管怎么样，我觉得你说的两个问题是相辅相成的，如果改革成功后真正能达到20%，那在市场上就会显现出来。
陈春花：
我还是很期待的。我也是基于研究，会很细心地来看这五家企业。在我自己这十年跟踪过程中，确实感觉到，这个部分相对其他部分的转型和变革来讲，是弱的，其他的会被凸显出来。我有时候也开玩笑说，张首席也可以换换话题，以后多往那边讲。您是海尔最重要的标志性人物，您怎么讲，大家就怎么看海尔。内部所有的调整是非常重要，但沟通层面的关注度也很重要。
张瑞敏：
对。但不管怎么样，最后落脚还是要落到这上面，这是肯定的。因为组织本身不是目的，组织的成果才是目的。
陈春花：
海尔六万人这么大的组织中，中层激活，也调了很多很大一批人，现在大家都在做平台主。在这些人的激活过程当中，你觉得特别困难的是什么，或者现在是不是大家都真正动起来了？
张瑞敏：
站在我们角度，特别困难的就是，这个人可能有问题，很可能做不起来，但是你现在马上让他走掉，那这个地方就空着。这是很头痛的一件事情。为什么说现在我们就希望做好平台，非常有吸引力，人家都愿意进来，因为这样，有问题的这个人就感受到压力，不行有人要替代他。这一步现在还做不到，做不到就两难。说到家，其实是还没有变成开放体系。过去老是封闭的，以我为中心。
陈春花：
有的时候发现明显知道要调整，但确实没有人可以上去。除了开放，对人、对团队建设这块儿您是怎么想的？
张瑞敏：
刚才一开始说希望做自组织体系，现在已经不像过去还要发文什么的。现在这些自组织的头是“官兵互选”，自己选，没有任命。干企业这么多年，我就知道一条，员工的智慧不得了。所以《庄子》里说的那句话很有道理，“虽有至知，万人谋之”。不要说一万个人，一百个人也对付不了。
陈春花：
最近有一本书挺热，我做研究的时候也看这本书，谷歌的施密特新出的一本书《重新定义公司》。这本书里面把类似您说的20%的人叫做“创意精英”。作者认为，德鲁克提出来的“知识员工”，已经不能概括今天员工的特点了，今天的员工的最大特点是“创意精英”，就是你所要的、像平台主这样的，能够自组织、自激励、自驱动。谷歌提出来，必须要重新定义公司，公司的定义完全变了。
像您刚才说的，的的确确，如果用我们讲管理的概念去面对，确实会发现里面会有博弈。这个博弈可能就是您说的有各种各样的员工制度，有各种各样的利益诉求，同时又有各种各样的一些技能来完成他们自己的利益诉求，的确是这样。怎么让他们变成类似创意精英这样？自己能够主动做而且符合整个公司的共同发展目标？这可能对我们今天所有做管理的人都是一个很大的挑战。谷歌不同的地方在于，这个企业跟我们不太一样的地方就是它的整个资本的力量和利润空间大，能够投放资源，(压力)实际并不大。而我们制造企业这块，本身盈利空间很小，在这个很小空间再去做这么大的组织变革，投入的资源也不太够，这可能是谷歌跟我们相对不同的地方。但这也反过来挑战了另外一件事情：如果要让组织真的动起来，也许确实是一个不断调整的过程。我刚才跟文化中心的聊，海尔文化中心确实做得好。
现在找到合适的人、对的人好像也不容易，这个话题我不知道您怎么想？什么样人找出来让他能够接起来？内部除了竞赛机制、竞争机制、考核机制之外，在起点那个人怎么来？如果他有能力，给平台，给竞争机制，他可能会跑出来。现在平台给了，机制也给了，然后考核也都有了，但他就是跑不出来。这个事情，我也想请教张首席。
张瑞敏：
这个问题，我们也很难。一般思路就是这样，不管怎么样，先有人，在这个范围内在最好的上来，上来之后可以再更换。这都是很难做的。
陈春花：
现在新员工这块怎么安排的？
张瑞敏：
我们现在改了。我们原来连续几年，一年要进三千名大学生，现在基本上不直接招进，改成在他大四的时候给他创造一些创业机会。如果你愿意，那一百个人、二百个人做，最后谁合适谁就来。
现在与过去不同，平时更换人很多。过去平时不流动，所以要进来就是“选育用留”这一套，现在平时已经更换了很多。我就不是招新大学生来培养，所以大学生必须要进到整个创业平台。此外，我们还跟全国高校组成联盟，在里面也可能会发现创业的东西。
陈春花：
你们现在的趋势是全部是创业者？
张瑞敏：
我们希望朝这个方向走。
陈春花：
这是很大的挑战。
张瑞敏：
对，不光是很大的挑战，还具有很大不确定性。因为有的是人性的东西，我就不愿意这样，有人就希望一个安定的工作。有的人原来之所以到海尔来，就是觉得到这里至少安定，这个企业在可预见的未来不一定马上倒掉；再一个进来以后安逸。大企业就是这样，这种情绪一旦蔓延之后，就没有活力。
陈春花：
基于两个原因，一个是互联网，一边其实是消费端的调整，这个调整是一个全新的模式，集聚效应会非常高，但并没有碰后面这一端，比如产品端、整个供应链端。另外一端，信息全透明，完整互动，这一端实际是在之前几十年都稀缺的。我们所谓产品端，企业都没有做的时候它先做，所以它上升速度非常快。
我之前也说过我的观点，我称之为“1.0时代”，基于渠道、基于消费。到2.0时代必须碰产业，必须到产品端。到产品端的时候，一定要跟产品企业去做一个组合。我认为，基于产品、基于产业的企业的机会会更大。基于产品、产业机会更大的时候怎么跟互联网做对接？就像您刚才说的，连接互动。连接件怎么做是比较大的挑战。我知道IBM也一直在做，也一直想做连接件，他们花了很长时间。一个企业转成一个平台，IBM前面转得很快，现在它的基本判断、逻辑跟您很一致，也认为由智能会转相互联，互联当中主要是连接件，也是这样的判断。在做连接件的过程当中，IBM这几年做了四个平台，有计算机平台、数据平台、商业模式平体、生态平台，战略上面有四个很大的调整。因为最近两年多IBM是下滑的，其实他们自己也很紧张，从方向上来讲认为判断是对的，但实际经营结果这几年都在下滑。这里边实际上是互联网跟产业做组合，类似IBM的判断，连接件变得很重要的时候，还是一个很大的挑战，也就是这个属性怎么融合？产品属性与消费属性的融合是比较困难的事情。一旦组合不了，整个业绩就会受影响，现在就遇到挑战了，三星也遇到同样的挑战。这两家企业在最近两年都在往下走。我并不担心，因为这两个企业都有很强的反弹能力，但是下滑我们要理解为什么。了解它之后，从学习和理解的角度来讲，知道里面出现了什么问题就可以稍微少走一点点弯路。
这也是现在我称之为“2.0时代的互联网+”或者“互联网跟产业组合”时要解决的问题。我们叫做实体企业要解决问题，不是互联网企业走过去，因为那一端它们已经把握得很好，把消费端把得非常好，现在就是我们这一端怎么走过去的问题。其实这个挑战非常大，我们这一端走不过去，它那一端走不下去，因为不能凭空做互动，不能凭空做交流，不能企业永远都是有用户没有顾客，顾客最终要落到实际价值上。怎么走过去，对我们实体企业的挑战最大，走不过去互联网泡沫就出来了。泡沫真正崩应该崩在这个地方。估值是一部分，还有一部分是两者组合，是不是真的能够产生我们讲的购买和支付？如果能，真正的商业价值可以出来，出不来可能会崩掉。这是比较难的事情。
期待海尔能“走过去”。
-END-
(回复陈春花对话张瑞敏：用户逻辑时代的管理<上>可查看对话上半部分)
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