推卸责任、相互扯皮，怎么破？
2016/1/30 环球人力资源智库
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导语:在很长的一段时间里，部门壁垒逾越在团队中，明里说它分清职责、减少纠纷，但暗里看则划分势力、耗散时间、耽搁项目，最终导致公司运行缓慢、收益打折，但谁都不去负责。而作为管理者，面对部门壁垒，不妨抓抓下面的三个关卡。
作者/原创首发：喻德武，微信号yudewu
会议室里，为一个合同评审流程的事，几个部门的人争的面红耳赤。
销售人员抱怨说：“我们好不容易拿到合同，结果拖了这么久，还没有审好，这种做事效率实在太低，如果丢单了，责任应该谁负？”
商务人员很无辜：“我都是按照OA流程来审核的，并且当天就写上了意见，走到了下一个流程，没有发现有什么问题。如果觉得慢了，那就规定一个时间好了。”
财务主管也发了牢骚:“这个合同的付款方式有问题，6个月的账期，而且还是承兑汇票，占用我们资金太大，能签这样的合同吗？”
……
谁都认为道理站在他那一边，谁也说服不了谁。这让武哥想起诺基亚CEO约玛·奥利拉在公布同意微软收购时最后说的一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”所有人说的都有道理，问题是：不拿订单，公司面临关门，怎么办？
对于一家公司来说，很多流程都是跨部门的，一旦跨部门，问题就来了：沟通不畅、合作不顺、相互扯皮、推卸责任……等种种现象就会出现。流程再短，你不去处理，就会“肠梗塞”；流程再完善，你不去推动，它也不会自动自发执行。很多公司流程运行速度慢，就是因为一个个流程节点，变成了难以攻克的据点，变成了难以逾越的壕沟，部门壁垒的存在，是组织内部占山为王、派系林立、主义横行的根源!
为什么会出现这种情况？
从组织方式上来看，可能有人要归因于金字塔式的组织结构，即所谓科层制。科层制的组织结构条条框框明确，强调的是部门与岗位的职责和权限，考虑的是“人”的落位；流程是链条式的，强调贯穿整个过程，输出的是结果，围绕的是“事”；当“人”“事”交叉，出现不匹配的情形时，就产生了矛盾，在管理上难以调和，往往就把这归因于人的问题，“不积极主动、不负责任”是很多管理者下的判断，却并没有从深层次上考虑组织方式和人性的问题。
针对多级别的科层制，有人称之为“大公司病”，但在武哥看来，这并不是什么病，金字塔式的组织结构无可厚非，问题只不过在于层级的多寡，而不是层级本身，那种鼓吹一切组织“扁平化、去中心化”的言论完全是不负责任、违背规律的痴人说梦，你以为互联网化就是去中心化了？那不是去中心化，而是中心的转移。在一个组织当中，哪怕是一个自发的组织，必然有“中心”，也必然“有上有下”，影响力必然有源头，这不是谁规定的，而是人性使然，不是你想消除就能够消除的。
那么，回过头来，在科层式的组织架构模式下，进行部门划分，其实就是划分“势力范围”。屁股决定脑袋，人在什么位置上，往往决定了有什么思考，这一点我们必须承认，它就好比地盘意识，这个地盘在哪里？地盘就在部门里面，有了部门，才能够行驶职责和权限，才好维护自身权益。那这个地盘到底有多大？这就相当于“部门职责”所规定的范围。一个公司倘若没有部门职责方面的明文界定，就很容易造成工作扯皮和职责不清，所谓“人人有责”的结果就是：人人都没有责任。但分清职责也会导致出现另一个问题，那就是：“范围以内的我负责，范围以外的我不负责”，这就会出现本文开始所说的情形：看上去都没有说错，但就是无法达成任何结果。很多时候，不是员工不想负责，而是他们搞不清楚：做职责以外的事情，到底是积极主动行为还是越界行为？
那到底有什么办法打破壁垒，消除部门墙，将一个组织捏合成一个无坚不摧的团队呢？
01
第一招——领导善于决策
有人说，管理的最高境界是无为而治。对于这个观点，有领导理解为：“发挥员工的主观能动性，倾听他们的想法，我做好支持就行”；有员工理解为：“我做什么事，领导们最好不要干涉”。这种理解，可能与这句话的本意大相径。
在武哥看来，无为不是什么都不干，而是不妄为，事先做好一切筹划与安排，包括制度安排和人事安排，这些安排必须是“有为”的，有为才能“有位”，一旦领导真的无为，这家公司就会处于混乱不堪和无序的状态。换句话说，领导既然处于决策的中心位置，他不能像鸵鸟一样把头埋进沙子，无视问题、逃避决策，他必须勇敢面对眼前的一切，他的决断力体现了一个公司的眼光与远见。
很多事情，并没有什么对错之分，就看你站在什么样的立场来回答。就拿本文开头的合同评审这件事来说，如果是站在销售的立场，他比谁都更渴望尽快签署合同，因为这与他能否拿到销售提成息息相关，这样他就很难把握合同的风险；如果是站在经营者的立场，我们就要判断这里面的风险，包括对方的资信、付款方式、付款条件等等。不是所有的合同都要签署，对我们有价值的、风险小的、有战略意义的合同才可以签署。当这些问题交织在一起的时候，就需要领导拍板，并且建立起真正的规则：那些是常规合同，哪些是特殊合同，哪些需要评审，哪些需要领导同意……领导是公司的主心骨，他是部门的协调者和调停者，也是事情的决策者和终结者；只有领导，才能对一个公司最终的决策和后果负责。不管组织怎么扁平化，不管阿米巴式的经营核算单位怎么划分，不管如何宣称让听得见炮火的人做决策，背后的那个人——领导必不可少，他是灵魂人物；做决策，不能依靠各部门，而是领导本人，他是最需要发挥作用的人。(小编提示：更多绩效管理学习，推荐关注超100HR订阅的”环球人力资源智库“，微信搜索GHR即可)
02
第二招——清晰沟通流程
沟通能够发现问题，消除误会，推动工作进展。正因为沟通有这么多好处，又如此重要，所以关于沟通方面的知识和技巧早已汗牛充栋，但是，很少有人提到沟通流程方面有什么问题。
上下级的沟通流程，重点是上级对下级的沟通。有的领导听汇报，就是听直接下属的汇报，不听间接下属汇报，就一句：“这事别跟我说，找你的直接上司就行了。”这无疑断绝了言路，很多事情暴露出来的时候，就已经变的非常严重甚至无可挽回了；另一种领导则刚好相反，他谁的汇报都听，然后直接下指令，这就造成指挥链条上的信息不对称，中层管理失去威信，开展工作十分困难。合适的做法就是领导不仅听直接下属的汇报，也要听间接下属的汇报，但是在听取间接下属汇报工作时，不直接下指令。这样既做到了防止闭目塞听，又不会横加干涉。
部门间的沟通流程。有的公司部门之间有一种U型沟通模式，这就导致部门壁垒更加严重。所谓U型沟通模式，即员工与另一个部门员工协调工作时出现问题无法解决，他就反馈给主管领导，主管领导交待他应该怎样与对方沟通，于是他便继续与相关部门员工沟通，可还是协调不成；另一个部门的员工也按照同样的方式向上级反馈。这就形成了U型沟通模式。这样一来二往，不仅耽误了解决问题的最佳时机，而且在信息传递过程中，事情会发生变异，让问题变的更加复杂。各部门之间的主管领导应该就很多难题直接沟通，并且交换意见，而不是通过下面的员工来协调解决，这样问题就会变的简单许多。
流程节点间的沟通。流程节点之间想实现无缝对接，就必须往前多走一步，才能够覆盖住节点之间的接口；同时，上一个流程节点中的人要把下一个流程节点中的人当作客户对待，为客户着想，把重要的问题拎出来，提高识别问题的精准度，提升问题处理的效率与速度；比如合同评审的发起人，不是简单的把合同往下一个流程一扔完事，而是把合同中需要重点关注的问题罗列出来，提请下一流程的人关注并作重点评审，这样不仅能提高处理速度，也会提高团队协作能力，流程也就能很顺畅的走下去。
03
第三招——重划管辖地盘
互联网时代，市场的个性化定制需求越来越多，作为一家公司，必须能够快速准确响应，提供满足个性化需求的服务方案或小批量产品。由于市场需求的变化，倒逼企业必须在组织方式和生产方式上作出改变，否则将会被淘汰出局。
而在组织方式上，部门制存在天然的壁垒，不仅给相互协作制造出了很多障碍，也阻塞了部门内部员工的上升发展通道。在内外部夹击之下，必须革除掉单一的部门制组织模式，才能有生存的机会。比如，通过项目制的方式，重新定义“管理人员”并且划分其管辖地盘；管理人员不再局限于行政职务头衔，他更是某条产品线、某个项目、某个业务单元的负责人。重新划分的管辖地盘也不再是条块状的，而是链条式、网络状的，项目负责人在一个链条的各个节点上，把跨部门的人放在一起，从头到尾设计好节点，做好相互的衔接，确保系统正常运转，实现最终商业价值。
项目负责人打破部门主管领导的概念，他的工作是跨部门的，在具体的工作安排上他有直接的话语权、人权和财权，他不需要对各部门主管领导负责，只需要对产出负责；他得做好项目规划、人员分工、资源调配以及项目奖励方案的设计。项目组成员在行政上可以隶属于某个部门，但在项目工作当中，他必须听从项目负责人的安排，参与到整个业务链条中去。同时，要扩大项目制的适用范围，不能局限于产品设计研发或者合同销售，很多事情都可以应用项目制的管理思路，遇到需要协调处理的具体难题时，分清谁是主办、谁是协办、谁是支持方、谁是决策方，搞清主次关系。比如进行合同评审，厘清谁是组织者，谁是牵头者，谁是评审者，谁担负主要责任……都要一一确定清楚。
项目制的管理模式，对业务流程、财务核算体系、组织模式都提出了挑战，必须通过这一套管理组合拳，才能真正打破部门壁垒。
通过武哥分享的三招，作为公司的总裁或者HRD，不妨试试，或许可以以最小的代价换取最大的收益。
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