HRBP的缺陷与价值提升！（内附案例分析）
2016/9/20 环球人力资源智库
作者：翟继满
来源：大翟门(ID：jiman_zhai)
重新定义人力资源管理之一
从一次经历说起：在去年有一次参加一家公司的年会，人力资源的负责人在做年终报告，谈到这一年人力资源的工作指标：人均成本较往年下降，招聘及时率提高超过往年，跟同行先比也非常的出色......就在这时，研发部门的同事就打断了发言，站起来来说：你们的指标玩得很漂亮，但是人员留不住。招聘到位率再高有什么用？我们的人员走马灯似的换，留不住人，甚至有的试用期就离职了。还有就是人均成本，员工福利都砍掉，人工成本当然下降了，但员工怨声载道。
当时人力资源的发言人一脸尴尬，求救的眼光看向总裁，但总裁什么也没说。
很多公司的HR觉得很忙，却得不到业务部门的理解。实际上这种现象在很多公司里都是普遍存在的。
究其原因，是人力资源从业者进入了专业主义的陷阱。我总结了目前人力资源管理的六大困扰：
1.认识不到位：一提人力资源管理就强调人力资源的模块，如，招聘、绩效、薪酬，而且沉溺在人力资源的专业工具上，如KPI，还有一些新的概念，如HRBP...总之，非人力资源的部门听着是一头雾水。
2.制度不适应：很多人力资源工作者对劳动法不了解，当遇到劳动争议，罢工、集体怠工，不知如何处理。
3.现状不平衡：职场人士工作与生活失衡导致的心理压力巨大，人力资源工作者缺乏心理学的认识，没有从专业视角去理解员工的感受，很多员工的心理压力越来越大，在这种时候不应过度使用管理考核的工具，而是应该从心理学的专业视角去了解员工行为的动机，通过表象观察人性的规律。要让员工尽可能的照顾工作与生活的平衡，在一定的工作压力下员工的工作绩效会有提升，但过度的工作压力会导致员工的工作生活崩溃。
4.技术不过关：现在的人力资源管理者越来越技术化，其实越高层次的人力资源管理越是应该在组织、振奋、激励、凝聚方面下功夫，只有中低层的操作层面的人力资源工作者，才聚焦于、招聘怎么做？绩效怎么打分？这些，在西方大部分是中专生、技校生做的，而在现在中国，这些反而成了人力资源从业者体现专业性的标签。在面对知识型员工，比如技术、研发、科学家等，再比如90后员工，表现出管理不适应。
5.观念跟不上：现在企业制度和传统观念的影响产生的冲突，现在企业制度要求我们的人力资源管理者要职业化，但是人力资源管理者，实时上，还停留在计划经济时代，强调顺从、以罚代管；人力资源元管理应该更多的站在公司经营者的战略层面出发，考虑如何吸引人、凝聚人、振奋人。
6.感召不得力：员工对于人力资源管理，要么爱恨交加，要么熟视无睹，好的管理应该让员工发自内心的自愿、接纳，而不是被动的不得不去做、顺从，现在人力资源管理很多跟员工脱节了。员工自发的、无意识的把人力资源的人孤立了，而不是把人力资源的人当成朋友、当成伙伴。
所以，人力资源现在面临的困扰，归根结底，我认为是：人力资源管理教条化、模块化，从而导致的碎片化，与经营脱节了。
也是基于这样的困境，被称为“当代德鲁克”的管理专家拉姆·查兰提出的热门话题《拆分人力资源部》同时另一位管理大师，戴维·尤里奇提出，《拆分人力资源部是不现实的》，面对这样的困境，我已经提出了解决方案，即三支柱模型。
三支柱模型的案例分析
平常大家常说的HRBP即是三支柱模型理念下的一个代表性的构成，那HRBP到底能不能解决这样的问题呢？
一起来看一看HRBP在一些企业内的实践，首先，我们来看一下阿里巴巴，阿里巴巴其实严格来说他并不是HRBP，但是他的思路和HRBP的思路是一致的——那就是“下沉”，人力资源部不要孤立的在总部与经营脱节，就像当初我们的共产党把党支部设置到一线，设置到连队去一样。在这一点上道理是相通的，就要要跟经营去紧密的配合。
从阿里的政委一职来看，他与HRBP异曲同工之处就是与业务、经营紧密结合。
然而事实上，人力资源的角色想去贴近业务、了解业务，缺很容易变成干涉业务；另一方面，想去推动文化、想去提高效能，缺很容易变成了监督者；在业务团队的员工之间，还是受到了很大的排斥、满意度并不高。
而职位本身要求也有鲜明的特色：
一是“揪头发”，即要知道上级在想什么、上级的上级在想什么，揪住自己的头发向上思考问题，多角度、全方位、全局的思考问题；
二是“照镜子”，一方面要认识真实的自己，找自己的长处与短板，同时也要给别人照，发现他人的长处与短板；
三是“摸温度”，要经常给所在的部门把把脉，摸一摸现在的团队振奋不振奋；
四是“闻味道”，每一组织都应该有自己的氛围，要在自己所在的团队里闻一闻，团队氛围是正面还是负面的。
从设计上是很科学的，但在现实工作中是否能有效推动呢？
再来看看华为：华为的HRBP的六大角色与战略人力资源的管理是不谋而合的。
再来看看腾讯：
腾讯的三支柱模型有这样几个特点，一是强调HR产品化，内部员工成为客户，围绕用户体验来做文章；还有是HR要做精品化，要把每个产品做到极致，做到精品。
那么问题来了，如果传统方式的HR模式，是否可以做到产品化？精品化？或者说原来做不到的，如果把HR换成HRBP就能做到吗？
HR如何提升自我价值
人力资源的运作模式分析：从选用育留视角
问题：人力资源部门，能不能离开经营部门来独立完成“选用育留”的工作？
事实上，人力资源部的工作是单靠人力资源部无法完成的。从这一视角可将人力资源部的工作分为三类：
一是要靠企业高管来完成；
二是要靠用人部门、直线经理来完成；
三是单靠人力资源部来完成的。
换言之，人力资源管理不是人力资源部的专利，也不是人力资源部的功能，人力资源部门的功能只是人力资源工作的其中一部分。
那既然是这样，别的部门也应当承担一部分人力资源的工作，比如业务部门、绩效工作。业务部门的绩效管理压根就不是人力资源部的事，每一个人的绩效标准如何设计、绩效完成如何评价，人力资源部基本上没有能力来完成。最多可以提供一些考核、思考方面的工具。
基于这一思考，人力资源管理应当是一种通用技能，而非专业技能。这种通用技能指的是像沟通、像时间管理这样。所以，相交人力资源部去了解业务而言，不如让业务部门了解人力资源管理显得更为重要。
公司重视人力资源管理不应是体现在重视人力资源部上，应是公司的高管、直线经理都能身体力行的开展人力资源管理工作：选用育留，而非单纯的划分给人力资源部来完成；如果相反，哪怕是公司把人力资源部的分管上升到副总裁的高度，也难以衡量其真实的效果。
所以人力资源管理，没有获得企业内伙伴的认同，根本是在于确实与经营脱节了，而与经营脱节，就是体现在两点，一是人力资源管理的角色错位，这是应该重新定义的地方：人力资源工作，哪些是人力资源部应该承担的，哪些是非人力资源部承担的。二是人力资源管理碎片化导致的脱节，应该系统化的思考人力资源工作。应是贴近经营、体会经营。
所以能解决问题的不应是HRBP，而是一套系统的贴近经营的管理思路。
经过多年的实践与思考，我总结提炼出来一套人力价值管理(HVM)的模型：
人力资源管理不再按照碎片化的六大模块来划分，应是着眼于企业的经营，打造高绩效的视角，怎样提升经营的效率，怎么样能够把企业战略配合落地，怎么样通过人力资源的各项活动(不管是招聘、培训或是薪酬)能够与运营更紧密的配合，应该进行系统化的重建，系统化的全面思考：
1.如何吸引人才；’
2.如何凝聚人才；
3.如何振奋人。
既可以让个人努力工作实现价值提升，又能实现公司的发展。所以人力资源管理工作的核心目是帮助公司实现吸引人、凝聚人、振奋人，实现公司和个人的发展。
系统重建，即意味着我们要把人力资源管理的所有工作，通过全局的、长远的、变化的视角看待，我们在做的工作是不是有效果，我们检验有没有让合适的人才进入公司，人才进入公司以后能否实现保值、实现增值、实现发挥，在这一前提下，我提出HVM的管理模型：要将人力资源管理的各项功能重新整合、重新应用，系统化的思考、重新定义人力资源管理，从如何与经营系统的结合来思考。
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