世界500强人力专家：管人到管人才，你才是真正的HRBP！
2017/6/6 环球人力资源智库
作者 | 刘志红
来源 | 茅庐学堂 (ID：maoluxuetang)
人才管理的
What、Why、How
有的公司将HR的二把手命名为CTO，负责人才招募(Talent Acquisition)和人才发展(Talent Development)这两块。设立这样的岗位，目的是对人才管理战略“买”或是“养”，进行协同调配，CTO在这里就是所谓的“首席人才官”。
这可以看出人才管理对于公司的重要性，那么人才管理具体要怎么做呢？
我们今天从四块内容进行讨论。
1人才管理有哪些事？
人才管理包含：人力规划，人才招募，人才培养，绩效管理和人才激励等内容。
这是一家公司的人才管理框架，我们可以看到在人才开发和管理体系下面，把每个流程环节如何进行，每个环节下属模块的具体工作内容进行了系统的整理。显然，公司的培训管理部门对这个以培训和发展为主轴人才管理体系花了不少心思。那么，这个体系还有什么可以改进的空间吗？
其一，仔细研究我们可以发现整个人才管理的活动与业务的连接是比较弱化的。作为人才管理源头的人力规划和需求盘点，可以引入这个体系。
其二，在人才识别中基本都是围绕任职资格和胜任力模型来进行评估的，如果我们的人才发展是面向未来的组织发展，那么理应增加潜力模型的评估。
其三，在人才培养模式中，还比较偏重于强调的培训发展体系，缺少员工职业通道的支持体系。
这里介绍的这家知名外企的人力资源管理系统相对比较完善，比较注重人才管理各个模块之间的配合与协调。同时，以笔者在这家公司的N年工作经历来说，切实感受到企业运行中比较成功的地方就是：有很好的推动人才发展的文化和机制。
比如员工晋升成管理者之后，会有专门的新任经理团队融入工作坊，帮助新任经理更好的适应团队，也让团队更好的适应经理的工作方式并给予反馈。
还有个人发展计划(IDP)，在这家公司的人才发展计划是可以由多方启动的。
如果HR在人才盘点中发现高潜员工可以来推动IDP；员工的主管如果在平时的绩效评估中发现有些员工需要个人发展的规划，也可以作为一个发起方；甚至员工本人，他希望在职业规划中有进一步的发展，也可以作为发起人。
2HR为什么要做人才管理？
从HRBP的转型说起
一个好的HRBP要完成以下两个视角的转变——
看人的视角：
不仅仅是看到单个的人的存在，更要看到整个的组织。很多HR围绕员工进公司的吃喝拉撒来做事，比如安排招聘、员工入职、培训员工、激励员工，一直到员工离职，整个流程中只看到单个的人，这样的做事状态，公司其他人和部门看HR的地位就只能是“大行政”。
如若我们把HR的视野提高扩大，去看到整个组织，就会思考员工在不同的部门之间是怎么融合的，以及团队如何发挥最大效能去为外部客户服务，这时，HR思考的角度就会是怎么支持到员工完成这个工作，怎么支持部门发挥团队的作用，怎么支持组织去完成业务目标。
所以说，HR视野提高就会看到组织的需要，解决了组织需要，HR才会有话语权。
看工作的视角：
HR如果只会使用HR语言，言必谈HR的职能，那业务部门就不容易理解，就可能只看到HR有很多流程，而容易忽视HR的价值所在。
所以说，HR和业务部门的沟通应该从业务的实际需要入手，再配以相应的HR解决方案，取得成效后(也就是解决了业务的实际问题，满足了需求)，那么业务部门才能感受到HR的实际价值。
从上述HRBP转型的思维启发，我们可以知道，HR进行人才管理是想要支持业务发展，所以起点应该是业务需要。
在做人才管理时，一定是根据业务的需要去制定人才管理战略。战略是供需平衡的结果，也就是根据人力规划和人才需求的盘点，和人才库的盘点平衡的结果。
只做人才盘点、了解人才供给是不够的，而了解人才的需求才是真正的源头。做好需求的了解，包括了解人才的结构和能力要求是什么，因此要对岗位设定，关键能力，潜质能力都有一定程度的了解。
人才管理战略定位的关键：
(1)在做人才供需平衡，要对需求标杆明确，能力模型是核心。
(2)人才盘点一定要面向未来，需要有潜力模型作为标杆。
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