《我的前半生》贺涵提的分红比例，HR到底能满足吗？
2017/7/21 环球人力资源智库
来 源｜ 中智薪酬 ID:ciicsalary 编 辑｜环球君
《我的前半生》里，贺涵就像一个职场教学者，时不时的职场金玉良言俨然是HR们嬉笑谈资的资本。例如，贺涵作为公司的核心员工、业绩台柱子向老板提出加大分红提成比例，被拒绝后带走大客户的桥段。
如果用在HR激励并保留住公司的核心绩优骨干员工这件事上，以下都是基于过往经验的良药：
独立创收类销售人员离职
会带走重要客户资源
首先，我们把销售人员分为三种类型：独立创收、直接销售、间接销售。
贺涵作为咨询公司合伙人，无疑属于第一种独立创收型，个人即品牌，客户对于顾问个人的忠诚度超过了对其所在公司的忠诚度。
独立创收类还包含投资经理、代理经纪人等，对于业绩的贡献个人因素比较大，例如典型职位投资经理，需具备独立开展工作的能力，依靠自身专业获得投资收益。
业界也经常发生投资经理或基金经理跳槽，带走的可能是重要的业务、技术资源甚至整个团队的资源。
对于投资经理的激励模式通常有项目超额收益提成等，而贺涵的女友唐晶，用贺涵的说法就是，你只是个项目经理，公司分给你的项目你做就可以了，不需要考虑太多外部客户资源的争取。这类岗位的激励模式以项目奖金为主，一般不太会提出更高的分红提成比例或超额利益分享的需求。
独立创收者的提成比例
不局限于固定统一比例
再看贺涵跟老板提的核心诉求：提高每一单的分红/提成比例。
对于独立创收者的提成/佣金比例设置，其实不局限固定统一比例这一种模式，还有递增式、递减式、阶梯式、曲线模式等。
在贺涵这一案例中，完全可采用递增式、阶梯式或曲线模式，虽然不一定能绝对满足绩优核心员工提出的高分成要求，但相比固定式来看，可一定程度满足其激励需求，结合不同业绩目标设置不同的提成比例，可提升奖金方案的激励性和成本可控性。
奖金软性封顶
对核心绩优员工保留效果更佳
一般公司基于激励成本的考虑，会对奖金、佣金/提成设置封顶。
例如，对提点进行封顶，对奖金总额进行封顶，对单笔奖金实施封顶几种模式，而对高绩效的核心骨干员工而言，奖金封顶会使激励的效果大打折扣。
在这里，小编建议，如果一定要设置奖金封顶，可以采用软性封顶，对于超出上限的额外业绩表现，激励采用比例有所下调的方式，或由上级确认超出上限部分的激励资格及额度的方式，或对超过封顶部分一次性奖励一定金额的方式。
需考虑激励效果
并衡量激励成本与离职损失
优化调整激励方案
剧中，老板在拒绝核心绩优员工提高分红提成比例的要求后，也承担了其离职带来的严重损失。
在投资行业及其他领域，因分成引发的纠纷甚至对簿公堂的案例屡见不鲜，小编建议，老板需要在激励效果与各项成本之间找到平衡点，在佣金/提成比例，业绩目标与门槛条件、奖金封顶设置等方面定期优化调整激励方案。
HR尽量与业务团队管理者及核心绩优员工沟通达成一致，免除面临员工谈判甚至离职的被动局面。另外，对赌协议、项目跟投、风险抵押金、薪酬条线包干制也是常用的激励方式，作为奖金激励方案的补充，使用得当会在一定程度上提升激励效果。
工作自主权、有挑战性的任务
与有力资源支持可提升激励效果
在贺涵与猎头谈工作条件时，除了激励条件，还提到了绝对的工作自主权，诚然，对于已经到合伙人级别的他而言，这是必要条件。
不局限于业务人员，对于研发技术和专业人员而言，赋予一定或高度的工作自主权，有时比现金激励更有吸引力。
例如，对研发人员采用赋予20%-30%的时间研究或开发自己感兴趣的课题，自主组建团队、立项奖励、项目经费的自主支配权、内部创业等激励形式，作为现金激励形式的补充组合使用，都是HR员工激励的心机。
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