可口可乐：生产饮料只是副业，我们的主业是人力资源！
2017/7/30 环球人力资源智库
编 辑｜环球君
风行全球一百多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司。可口可乐在大众看来一直是一家很年轻很有活力的品牌，它所代表的不仅仅是一种饮品，似乎更是一种生活方式。
其实，真正促使这个品牌百年屹立不倒的魔力就藏在它的创新型的人力资源管理中。
传统遇见创新，可口可乐这样寻找人才
在人才招聘领域，为了探索出更创新的方法来迎合现在的年轻人，可口可乐选择了传统加创新并存的方式。
一种是传统意义上分析和研究现在可口可乐的高管具备什么样的特质和能力，变成可以打分的筛选模式。所以在传统的一对一面试之前，就已经做过一轮筛选。
另一种选择了时下最热也是年轻人最聚集的地方——直播，作为其校招的主要方式。
利用直播的方式让优秀的学生进到公司，但并不是单纯在校园里做招聘，而是去一些咖啡厅、创业的地方，把氛围营造得让更多人愿意来分享。
在那样的环境下可以更好地跟学生交流，得到更好的一些洞察，知道怎么样可以吸引学生到可口可乐。
大数据平台下的人才管理战略
在人才战略管理方面，唯一就是做人才战略的分析和执行。
在亚特兰大总部的HR部门中，统计在全世界各地的可口可乐人才资料。
于此同时，可口可乐公司搭建了一个人力资源平台，更好地和外地资讯的连接，分析人才的竞争力在哪里，或者企业需要的人才在哪个地方，在哪里做投资。这只是一个任命，怎么利用大数据更有效地分析人才这样一个承诺。
大数据人力资源管理平台的最终目的还是利用信息的平台或大数据提高员工的生产力或者效率。
可口可乐的员工通常会非常清晰地感受到他们手头所做的哪怕再细小的工作与公司的发展有多么密切、多么直接的关联。
知道如何去做并带着骄傲去执行——这就是可口可乐公司的人力资源管理战略。
3+3+3+3人事轮岗方案
可口可乐人事政策中有个“3+3+3+3”的方案，代表可口可乐的轮岗制度。它有两个特点：一是年限。员工在同一岗位上的时间最多不可以超过3年。第二个特点是员工在晋升之前必须做一回培训员。
这是一个缓冲，让升职的员工在这段时间总结过去的业绩，吸取曾经的教训，并调整好心态和角色进入新的环节；同时也是为了做好知识的传承工作。
人力资源是主业，生产饮料是副业
培训人才已成为可口可乐经营理念的一部分。在中国各地都有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。
① 分级制的培训制度
在可口可乐公司，培训分为高、中、低三级。
高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主，如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训。
对中层员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能，优秀者去厦门大学培训一个月。
一般员工培训则侧重于本职岗位的专业技能，在培训中主要抓住潜力好、能力强的员工进行重点培训，这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。
而企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。
在业务技能的培训上，可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干(业务主任、经理)在本单位内定期或不定期进行业务培训；对 于老业务骨干则分批到上层管理部门(称为可口可乐管理学院)参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。
② 分享系统培训经验
关于系统培训，现在可口可乐在中国大概有10000多名员工(包括全国的22个装瓶厂)，也有很多的相关行业的人员。
可口可乐系统本身是全球性的，可口可乐也派送员工到美国总部，跟其他同事学习交流；到香港可口可乐中国地区办事处总部培训；还有菲律宾、东南亚、澳大利亚、泰国，都有不同的销售人员、市场人员、人力资源人员、公关人员，有很多交流机会，整个系统经验分享是十分重要的。
③ 企业理念的培训
任何一个企业都少不了企业理念的培训，可口可乐也不例外。
理念灌输是可口可乐系统培训工作的基本内容。可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。
可口可乐也许是全球最重视文化建设并且文化建设最成功的企业之一，其文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。这正是可口可乐目前努力希望达到的目标之一。
可口可乐的培训哲学非常有韵味，“市场上需要培训什么就培训什么。”
一般而言，企业产品生产时更强调以顾客需求为导向，有需求才有市场，才会有利润。但企业在做员工培训的时候，也需要以需求为导向，一方面是企业的需求，企业需要员工知道什么、提高哪些技能；另一方面是员工的需要，工作需要或者精神需要等。
另外，可口可乐提出了市场需要，社会不断进步的过程中，对企业也会不断提出新的要求和挑战，因此，根据市场需要对员工进行培训，不仅利于产品的开发，更是企业与时俱进的必要条件。
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