HRBP必经的『五层修炼』，你在哪层？
2017/8/7 环球人力资源智库
来源｜合益集团HayGroup ID：haygroup
作者｜钱国新 原立邦中国人力资源总监
编 辑｜环球君
01
掌握行业发展趋势
HR不了解行业的趋势，将会被颠覆。
现在很多公司都在做HR方面的创新与创业，比如说外包公司、HR App软件、或是基于微信端的HR系统。
但我们会发现这些都是非HR的人员做的，比如IT或者Marketing。为什么从事HR本职工作的人却没有成为HR领域创新开发的主导者？可能就是因为没有了解行业的发展趋势。
02
熟悉企业的盈利模式
HRBP要深度熟悉企业现在与未来的盈利模式。你了解你的公司是靠什么赚钱的吗？可能大部分HR对盈利模式还不是很了解。
比如，苹果又发布了新产品，虽然苹果近几个季度的销量不是很好，有被国内华为、小米赶超的趋势，略处于被动。苹果曾经红火的经验可以给我们启示，苹果靠什么？苹果完全以产品驱动，当产品做得好，销售就不太重要。因为本身产品做得好，任何人都会想买，这也意味着苹果是靠产品驱动带来公司盈利的。
再举个例子，虽然海底捞说他们的竞争力不是服务，但是我自己体验下来，海底捞的服务相当不错。其实火锅到底做得怎么样，或许一般，但他们的服务做得很到位。正是由于这个服务基因来驱动整个公司，为企业带来盈利。
现还有很多盈利模式，如羊毛出在“狗”身上，意思是通过别人引发商机。比方马航曾经失联，失联以后给GE(通用)带来了一个商机，GE的发动机做得很好，而且它在发动机里加了一个软件，随时记录发动机有没有正常运转，及时传递信息数据。当时马航并没有装这个，所以飞机掉在哪里都不知道。据我所知现在公司买飞机，都会买这个软件装在发动机上，知道飞机去哪里，运转情况如何。这就是一个增值服务，作为一项盈利的增值服务。
HR了解商业模式的好处在于，知道怎样配合未来公司的发展。比如，以前公司做的是线上，现在很多公司开始转型同时做线上线下，而做线上、线下就需要不同的人才结构。
HR了解公司的商业模式就可以按照需求储备人才。以前公司没有研发人员，但是现在中国的竞争力就在研发新技术，未来所有企业想要生存都需要研发，那相应的投入也就增多。比如将来人力资源的外包公司，它的强大之处就在于有一套强大的系统。它可以拿出来5年、十年数据让客户多方考量。当然这一点也基于技术基础。
03
掌握快速有效的人才甄别和培养方法
我认为HR是不会被淘汰的，in-house HR 和业务部门一起共事依旧很有价值，将来HR的发展趋势有两个：
一是HR看人能不能看得很准。什么样的人有潜力，什么样的人的优势可以用在自己公司里。如果HR能够看到招聘进来的人的潜力和优势，或者帮助他们发挥最大的潜力，那就非常有价值。如今企业最重要的是，又要招得快，又要留得住。这就需要HR掌握快速有效的人才甄别和培养方法。
我以前做HR，觉得招人难的一个原因就是对人才来源还不是很清楚。我以前在立邦曾经担任过两个社会职务，一是上海化学建材协会副会长，这给我机会与业界专业人士一起认识、交流，使我认识了不少专业人才。另一个是金桥协会常务理事，这两个职位看似跟HR都没关系，但是我认识了很多企业家，通过这些企业家，我就知道很多这个领域的高端人才来源和方向。Source很重要，就是你知道人员在哪里，跟什么样的人在一起的人值得招聘，甄别起来就很容易。
当然培养也很重要。我研究过优秀企业的情况，我发现这些企业之所以优秀，是因为骨干人才大多是自己培养的。以华为为例，华为很少有外招高管进去，都是自己培养。前一段时间，我给一家世界有名的公司推荐了一个人才，他们的HR总监回复我说，不好意思，我们所有总监级别以上的高管人员都是自己培养的。
好的高端人才都是自己培养，这就很重要。当然现在很多快速发展公司都在外部招聘，成群地挖人，现在是可以，但未来一定不是核心竞争力。
04
为一线主管提供有效的人力资源管理工具和咨询服务
HRBP就是人家认可你是他的搭档，他的合作伙伴。你的强项是什么？就是提供人力资源管理工具和咨询服务。
比如未来，你可以给公司业务部门推荐一个VR，通过这个虚拟现实可以了解人才的特长，放在哪个岗位上能发挥价值，那你就有价值了。如果只是一般这些流程，业务部门是不感兴趣的。
最近微信里有很多关于LinkedIn被微软购买的消息，大部分HR知道LinkedIn是一个全球职场社交性的网站，微软现在收购了它，就是看中LinkedIn的社交圈粉丝，未来社群力量的强大，HR如果能够利用社交圈的优势，提供这方面的人力资源管理工具和咨询服务，那就厉害了。
再如培训方面，现在领导力发展采用什么方式比较好，教练的辅导用什么工具比较好？这些都是HR能提供参考的强项。
05
与CEO或GM(业务部门)一起用兵布阵
这个角色通俗点讲，和我们过去看到战争片里政委有点像。这是阿里巴巴也在做的一件事情，如果有优秀的HRBP和业务部门一起用兵布阵，会起到很大的作用，要做到一起用兵布阵，你要做到一下两点：
1. 了解现有人才的状况，转变为人才地图
你要知道公司现有的人才状况，了解业务部门哪些人有潜力，哪些人需要发展，哪些人不能用；哪些人可以打硬仗，未来放在什么岗位；有的人学历文化水平不高，但是现在阶段做什么是有力的。HR之前没做到，现在开始就要心里有数，未来就能发展成一个系统，一目了然。
2. 了解战争形势
这需要HRBP多参加业务部门会议，了解竞争对手，知道对手哪些地方做得好，哪些地方那个做得不够，哪些地方有缺点，又需要我们怎么去攻击？我认为HR的强项就是认识公司的人最多，如果一个HR认识的人还没有业务部门的多，就说明有问题。你知道每个人的优势是什么，这样你就可以出谋划策。假如说要开拓山东和广东的业务，HR要做到知道应该派哪个人去攻打更有利。知己知彼，方能百战不殆。
06
Q & A
Q: 怎样从招聘HR转为HRBP？
A：首先，我要纠正一个概念，HRBP并不是三支柱架构里，专门指有些公司设立的HRBP才是BP。这个观点是错误的。
我认为现在所有HR的职能里所有的功能，都可以把自己当作HRBP。
不管你是做招聘、培训还是绩效，都应该把自己当BP。
招聘在企业里是不可或缺的岗位，很多企业的观念是招聘的外包只是一个sourcing的渠道，究竟这个人适不适合录用是需要这样的人甄别的。如果做招聘的同学想要转HRBP，归根结底最好的办法还是要多了解业务。
招聘的衡量指标，不是看你推荐的人多，如果你向业务部门推荐一个人，他就要，这就牛逼。随着工作经验的积累，你看人会越来越准，我现在甚至敢和老板说我更会看人，你要听我的意见。当一个招聘HR能做到这种功力，以后业务部门要不要招人、招哪个人是你说了算，就可以说是一个BP了。
Q: HRBP垄断风格，阻断CEO和部门的沟通怎么办？
A：假设HR部门里出现了这种问题，是出在谁身上呢？应该自己也有问题。早期我们经常讲天下兴亡，匹夫有责。
我认为是不对的，我一直以为天下兴亡就是我的责任。如果是HR部门自己内部沟通不好，是谁的责任？如果开会办公吃饭都在一起，你觉得关系会不好吗？沟通协调不好就说明感情不够，就是你们的头有问题。如果是HRBP和CEO之间关系不好，那就和CEO开始天天坐在一起，一周吃几次饭，一起搞活动。
Q: HRBP的业绩怎么考核？
A: 我认为对HRBP最好的业绩考核就是业务部门对BP的评价，业务部门对他的欢迎程度怎样。这就又讲到一个问题，很多公司对HRBP的归属问题很模糊。我知道有些公司把BP归属HR部门，每家公司的风格不一样，但是从我的个人角度看，我倾向把BP归在业务部门。
我跟我手下的HRBP也说过，如果你跟业务部门的关系不好，或者业务部门不满意你，我真的很难救你。
所以业务部门对BP的评价最重要。
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