OKR，到底比KPI好在哪？
2017/8/10 环球人力资源智库

    

    导语：本文摘自GHR《重新定义绩效管理》公开课学员感言，OKR比传统绩效到底牛在哪？且听分解!

     作者 | 长沙味之翼运营副总 陈景新

    

     我，曾经的KPI使用者与重度拥护者

     从事餐饮行业12年，一直都处于冲锋陷阵的第一线，我曾是KPI绩效考核工具的使用者与重度拥护者。

     按道理来说，传统行业跟OKR绩效管理工具根本不搭边，OKR从推行之初，就比较适合高科技公司、创新型公司和行业变化较大的企业。

     而餐饮业基层员工，不管是月工作还是季度工作，都比较单一，变化性不大，只要把日常管理做好即可，KPI是比OKR更为直接、简单、有效的工具。

     但是，随着公司的快速扩张，一些问题凸显出来。

     部分有能力的员工，会同时负责多个项目的进程，而如何能让这些员工有序地进行项目进程管理？KPI不灵了，传统绩效考核开始显得僵化低效。

     对OKR的全新认知，让我了解到HR的苦

     为了解决公司快速发展出现的问题，公司上下一直在研究传统企业的变革管理，大胆的引入了OKRs管理体系。

     但我的思路还没有彻底转换过来。

     没上课之前，我对OKR只是一知半解，开展过程当中潜意识就排斥它，不够重视它。但通过课程，终于彻底了解了OKR的真正含义，与实际的帮助。

     OKRs不是一个绩效考核工具，而是衡量员工是否称职的管理方法，重在提醒员工，当前最重要的任务是什么。OKRs更强调做的事情要有成果，而不是考核结果是否达标。

     OKRs

     KPI

     定义

     是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式。

     是根据企业结构将战略目标层层分解，并细化为战术目标，来实现绩效考核的工具。

     实质

     测量员工是否称职的管理方法

     绩效考核工具

     关注点

     时刻提醒每一个人当前的任务是什么，有没有做好。而不是为了考核某个团队或员工。

     关注的是财务和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响。

     导向性

     产出导向，关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。

     结果导向，以做事情的结果为主，以做事情的过程为辅。

     现在我充分明白了当初HR所受的苦，不断提醒我们要做OKR，催促OKR的反馈实施等等。

     课堂上我收获了什么？

     虽然只有2天时间，但通过深入浅出的案例剖解，对新型组织特点的分析，以及对创新式敏捷化绩效管理的重新定义，我对把OKR在企业做到落地，充满信心。

     做为企业的业务负责人，我认为可以通过以下工作落实OKR敏捷化管理。

     Step 1：配合HR与中层管理干部做好沟通宣讲。

     什么是OKR？为什么我们要做OKR？什么时候做？哪些人做？做跟不做的区别是什么？

     Step 2：以身作则，起到带头示范作用。

     上级的重视是下属部门的执行保障，先做好自己的OKR，再跟下属部门沟通如何做他们的OKR。

     Step 3：注意沟通与反馈，做好分解。

     把年度目标分解到季度目标，每月跟下属部门做不定期沟通工作过程，及时反馈与修正。

     Step 4：人性化管理，给下属解压。

     从工作内容重叠的角度出发，减少提交的表格工具。优化繁杂的日报周报月报与各种KPI沟通表。通过工作会议，达成共识，确定最简化的表格流程，全力推动OKR落地。

     Step 5：除门店外，全力推广OKR至各部门。

     门店管理工作相对固定，需要创新的部分比较少，达标即可。OKR对其他部门的提升和改善会更显著，选择合理的变革策略，是管理提升的基石。

     任何新制度的推广，特别是影响人行为改变的制度，都需要推行者更有耐心，不断沟通与增加适应期。

     OKR管理工具对传统行业的帮助非常显著，作为创新型导向的餐饮公司，我们有义务和责任做改革的先锋者!

    

    

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