为什么就算涨工资，他还是会用同一块抹布擦完马桶再擦杯子？
2018/12/21 21:42:05 正略管理评论
前些天，微博@花总丢了金箍棒发布的视频曝光了宝格丽、喜来登、希尔顿等五星级酒店的卫生问题，竟然有酒店用同一块抹布擦完马桶再擦杯子。
引起舆论哗然。
其实五星级酒店卫生问题也不是第一次了，2017年，蓝莓评测公布了对北京五家五星级酒店的客房卫生调查，发现存在不换床单、不洗浴缸、不擦马桶、不洗漱口杯等现象。
我们很多人觉得在五星级酒店里，至少有一件事是可以放心的，那就是卫生。
但是连五星级酒店、国际连锁酒店都这样，实在是让人很惶恐。
这件事被曝光后，很多人对酒店服务的信任已经被消磨光了，网络上的“住店神器”一时间也销量暴涨，比如床上睡袋、一次性马桶垫子、毛巾等等。
有同学在公号后台问我关于这件事的看法，还有从事客房管理的人问我，到底该如何从根本上解决这个问题？
我的建议是，要解决酒店卫生这个顽疾，最好的办法就是实行透明化打扫。
什么叫透明化打扫？就是一定要用摄像头在打扫过程中进行监督、记录，一旦抽查有问题，严格惩罚。
相信很多人一听，会说：
你怎么能出这种主意，这也太不人道了，带摄像头工作，这还得了？
保洁员很辛苦的，她们的工资很低，你怎么还忍心对她们这么做呢？
当酒店赚到钱的时候，就应该提高她们的收入，这样才能从根本上解决问题。
毕竟保洁员拿的钱多了，必然珍惜这个岗位，尽职尽责地做好，也就不存在这个问题了。
我当然承认五星级酒店应该给到保洁员一个有竞争力的收入，这样对酒店的发展也有好处，否则员工不稳定。
但是，要想彻底解决这个问题，我认为面对日复一日，枯燥、脏乱、机械的打扫工作，严格的监督必不可少。
为什么？
1
什么是X理论？什么又是Y理论？
我们先从著名的X-Y理论讲起。
道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性面》提出了著名的X理论和Y理论。
X理论对人性的假设叫做“实利人”，这种人本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避，没有雄心壮志，怕担责任。必须对这种人进行惩罚甚至威胁，让他达到为组织目标努力的结果。
跟他谈愿景，谈尊重，是没有意义的，这种人非常缺乏创造力。
但麦格雷戈是批判地说X理论的，他认为X理论把人假设错了。
事实上人不是这样的，大部分人不是厌恶工作，只要给他适当的机会，人们就会喜欢工作，并且能够充分地发挥才能，愿意对工作负责任。
惩罚并不是达到目标的唯一办法，激励在需要的各个层次上都起作用，想象力和创造力是人类广泛具有的，人的本质并不是一个“实利人”，而是另一种“自动人”。
激励的方法是什么？是扩大工作范围，让他工作得有意义、有挑战，能够被尊重，这些会起到特别大的作用，这就是Y理论。
现在我们回到酒店卫生这个问题。
站在酒店角度，酒店不会跟保洁员说，你就用同一块抹布擦完马桶再擦杯子吧，这样能节省时间。
酒店更想让每个保洁员能够按照规范去打扫卫生。
但是有个别的保洁员就会想：
反正一个人关在房间里面打扫卫生，你也看不见，那为什么不偷工减料、能省就省？
于是就出现了被曝出来的问题，酒店的声望也因此被深深地打击。
怎么解决这个问题呢？我们不妨假设用很多人给的建议，也就是Y理论来尝试解决一下。
如果用Y理论，酒店应该给保洁员更多的金钱激励，更多的尊重，更多的成就感。
然后和保洁员说：
你的工作是在创造一个更美好的居住环境。
让保洁员感受到自豪。
我们觉得这样保洁员就会感恩，就会做得更好。
可是，Y理论真的可以解决酒店的这个问题吗？
2
什么是超Y理论？
有时候事实很残酷，往往跟我们的想象恰好相反。
美国心理学家莫尔斯和他的朋友洛希，用X理论和Y理论分别在两个不同的地方去做对比试验。
他们先是同时在两个地方实施X理论，一个完全是生产线的亚克隆工厂，另一个是卡莫研究院。
他们对工作人员用严格的监督和控制方法管理，施加精神上、心理上、物质上的压力，期望激发他们的工作热情。
结果发现工厂的生产效率并没有因此降低，反而提高了。而研究所效率反而下降了。
过了段时间，他们又在史多克领研究所和哈特福工厂做了同样的试验，这次用Y理论进行管理。
为员工创造一切的条件，给各种各样的福利，满足各种需求，排除工作上一切障碍，对他们充满了尊重，希望用此来激发他们的工作热情。
结果正好与X理论的试验是相反的，研究所的工作效率提高了，而工厂的效率降低了。
这个结果让很多人大跌眼镜。
人们开始反思，Y理论是唯一正确的吗？
未必，在不同的情况下，大家的激励方式和管理方式是不同的，没有唯一正确的方法，一定要懂得权变。
所谓权变就是在不同情况之下，面对不同的人群要用不同的方法来管理。
这就是超Y理论。
3
到底该如何解决酒店卫生问题？
回到问题本身，付给保洁员更高的工资，给更高的尊重，就能解决这个问题吗？
就像刚才的工厂试验，为什么给这些员工更宽松的环境，工作效率反而下降了？
因为你给的激励是一次性的，可是工人每天要做的繁杂工作却是无限的。一旦上了生产线，每天就要不断地去拧螺丝、打钢筋、运输，这些枯燥的工作都会消磨他的斗志。
而激励只会在每个月拿工资的时候激励一下。
酒店卫生的管理也是一样，就算给他超出这个社会的一个竞争性工资。
他会特别感激你，可是一旦到了实际工作中，他发现还是要去擦马桶，擦桌子，还是要把乱糟糟的床收拾干净，要把到处扔的毛巾收回去洗干净，每天的心情还是很糟糕。
说白了，就算你让研究所的研究员，工资不变来做保洁员，也一样会有人用同一块抹布擦完马桶再擦杯子的，这是由工作性质、由这个职位决定的。
超Y理论是权变理论，所谓权变理论就是必须要懂得在员工的胜任感、生产效率以及管理形式这三件事情上，必须要有机地结合起来，没有唯一正确的方法。
对打扫房间这件事情，保洁员的胜任感，也就是对这件事的认同度是非常低的。
再加上生产效率必须要达到，这时候就要用很严格的监督措施。
激励必须要有，但监督也很重要。
所以我建议保洁员要带摄像头工作。
我们不能在酒店的房间里装摄像头，因为涉及到客人的隐私，但是保洁员在没有客人的情况之下，带着摄像头工作，就没有隐私问题。这样就记录了保洁员打扫的全过程。
我觉得，只有这样，才能彻底解决酒店卫生这个问题。
难道必须得这样？给更高的工资，真的解决不了吗？有现实中的企业案例吗？
4
海底捞用X理论管理后厨员工
可能有人会拿海底捞举例，在《海底捞你学不会》这本书里，提到海底捞的员工在离职时可以领到8万块钱的嫁妆，如果是店长离职，甚至送一家店。
曾经有人建议海底捞把封闭式厨房变成开放式厨房。
海底捞特别纠结，如果开放了，是不是就表示我们对后厨的那些员工不尊重、不信任。
创始人张勇也特别排斥这种做法，觉得不能这么做，我们要信任每一个员工。
海底捞这时就是在用Y理论来管理员工，可结果怎么样呢？
结果出了一个重大的卫生事故：有人在里面装摄像头，发现海底捞后厨里面污水流淌、有老鼠在跑。
这就给海底捞造成了巨大的信任危机。
海底捞立马承认这是管理层的错误，深刻道歉。
然后做了一系列的改进，公开宣布参与“阳光餐饮”工程，开始装摄像头，监控设备，让厨房信息化、可视化。
这同时也意味着海底捞对每个员工的关系不再是“我信任你，你不会犯错的”关系，而是一定要看监控，施行网络化、可视化的管理了。
海底捞也开始用X理论管理后厨的员工。
5
沃尔玛用X理论管理收银员等岗位
再比如一直排名世界500强第一的沃尔玛，他在管理售货员、收银员这类非常枯燥的工作人员时，也是用X理论来管理的。
沃尔玛的收银员工资，在美国这些比较大的公司里面是非常低的。
而且沃尔玛还对收银员这样的工作有非常强的考核和监督制度，在如此高压的考核和监督之下，收银员只能认认真真地去工作。
最后把沃尔玛变成了全球最知名的公司。
你可能会提出疑问，工资不高、考核极严，他们为什么还愿意干？
不愿干他们可以走，沃尔玛还能用这样的薪水招到人，因为这样的职位，市场上就是这个价钱。
6
职位决定了该如何管理
员工的好与坏并不是决定我们应该给予激励还是监督，真正对员工采用哪种管理，是激励还是是监督，是由职位决定的。
这个职位越是枯燥，越是重复，越是繁琐，越容易消磨一个人的志向时，这工作越应该用X理论来管理，也就是监督来管理。
工作越是有创造力，越是被创造力的结果所激发，越应该用Y理论来管理，也就是用激励来管理。
回到酒店，到底应该怎么来解决这个问题？
我们当然要给每个员工他应得的工资，在自己赚钱的时候给员工足够体面的收入，这是必须的。
但我们却永远解决不了保洁员这个职位本身就是枯燥、繁琐、消磨人志向的职位。
怎么办？
必须要尊重人性，尊重这个职位，对这样的职位，就一定要用监督的制度，就像海底捞，要透明化打扫。
就是一定要用摄像头在打扫过程中进行监督、记录，一旦抽查有问题，严格惩罚。
7
工资是发给职位的
很多人觉得这样做有点太不近人情。
商业世界本就是这样，从来没有和我们讲过交情。
如果你是一个管理者，我希望你要懂得权变。
管理有时候确实是请客吃饭，但有时候却是挥泪斩马谡。
你必须要对结果负责，只有结果好，企业才会好，才能好好地存在下去。
不论是有创造力职位的员工，还是保洁员这样枯燥的职位的员工，所有的员工，只有企业存在，才能获得长久的收益。
所以作为管理者的你，必须用权变理论来管理，也许有些管理会让人大跌眼镜，超乎想象，但这才能让企业和个人有更长远的发展。
如果你是一位员工，我希望你能分清自己从事的是哪种工作，属于哪种职位。
想赚更多钱，有更好的发展，就要承担更重要的职位。
可能这也就意味着你要比别人学更多的知识，付出更多的辛苦，承担更多的责任，但这都是值得的。
因为，工资是发给职位的，更重要的职位，工资一定更高。
最后的最后，回到酒店卫生这个问题，为什么一定要透明化打扫？
因为酒店保洁员这个职位决定了，我们只能通过监督来管理。
否则，就算你给他涨了工资，没人监督，时间久了，他也会用同一块抹布擦完马桶再擦杯子。
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作者：刘润
来源：ID:runliu-pub
责编：Agnes W
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