实施全面预算，你的企业真的准备好了吗？
2019/1/25 21:05:36余义 正略管理评论

     作者：余义，正略咨询合伙人。

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     关于全面预算管理的讨论很多，近年来逐渐被传颂成财务管理中包治百病的良药，看似无所不包、无所不能，做时却容易千篇一律，流于形式。财务部门不愿推、不敢推，业务单位不愿意做，不好好做。

     根据多年来全面预算项目经验，建议企业开始做全面预算之前，应对其有比较清晰的定位和思考：我们需要预算起到什么作用？(求“全”还是求“专”？)，我们企业处于什么样的发展阶段？我的业务特点怎样？我们的管理基础怎样？以下，谈谈我们对全面预算的认识：

     1

     企业战略与目标的捍卫者

     全面预算应能做到战略—目标—计划—预算—绩效的一体化。

     全面预算仿佛是一个统帅，手握重剑，指向胜利的方向；又是一个卫士，时刻保卫企业沿着正确的方向前进。企业的全面预算管理是对企业预期价值的管理，帮助企业的所有者、经营者和员工实现共同的梦。企业的全面预算制定过程是经营预测和推演的过程，更是决策的过程。通过实施预算，达到统一企业资源分配，统一组织、统一计划、统一经营和统一行动。

     因而，预算是否正确，要看其与企业战略目标趋同程度，也要看其与经营计划的匹配性和可操作性。

     2

     企业治理模式的重要表现形式

     在预算实施前，企业(特别是集团性企业)需要明确内部的管控方式和责权体系，因为预算管理实施的过程也是一个授权的过程，是一个个性化设计的过程。

     在有效的治理结构下，企业的高层管理者通过预算目标分解，形成一个股东、经营者和员工彼此的内部承诺。

     财务部门是全面预算的组织者和推动者，业务单位(部门)是预算管理的主角。

     在预算实施中往往会成立预算管理委员会和预算管理办公室，但实际执行的部门主要有两个：财务部和业务单位(部门)，财务部不能“越位”，替代业务单位来做预算，财务部门更不能“缺位”，牵头预算工作时应理直气壮，也是理所应当。

     在预算组织设计中，应明确业务单位(部门)的职责，同时辅助培训和宣贯，帮助其成长为预算的制定者、执行者和预算考核责任的承担者。

     3

     要与经营紧密结合，

     做到“干事”与“花钱”的统一

     预算制定时，应实时把握“干什么事”、“花什么钱”、“花多少钱”的三步走思路，用货币化，用“财务语言”描述经营计划，保证财务目标与经营目标的统一；反之，我们也要用“经营语言”描述财务，让财务数据言之有物。

     4

     预算控制和反馈很重要

     在预算执行管理中，预算内讲效率，简化审批程序，减少企业管理成本；预算外讲控制，通过授权设计控制预算外支出的风险，并严格执行，预算只有做到严肃性才能做到准确性。预算外的控制程度，取决于例外情况(指预算外)对企业经营目标偏离的影响程度和企业的风险容忍度。

     要明确预算执行信息公开的范围和途径，及时向业务部门传递预算的执行情况，鼓励和引导业务部门做好预算分析与小结，并要求各部门分析时讲清楚“花了多少钱”与“干了多少事”，只有将“花钱”和“干事”结合进行，预算分析才有意义。

     5

     与日常会计核算相互促进

     全面预算更多的属于管理会计的范畴，面向决策者是其基本定位，日常会计核算因其面向外部使用者在会计法规和会计准则方面有严格要求。因而，在预算信息反馈中，预算数据与日常会计核算数据在待摊、预提等方面存在较大差异；但核算体系会为全面预算提供大部分可靠的数据来源，是实施全面预算的基础。

     6

     一定要信息化吗？

     预算的落地一定要走信息化的道路，但信息化不等同于软件化，做好信息化前，应首先做到预算信息标准化和预算管理流程化，统一预算管理中运用的部门、要素和流程，在预算管理的初期，EXCEL表单和一些简易的预算工具(如OA等)也能实现基本的信息化。

     因而，在明确预算管理目标的大前提下，预算组织好、编制好、控制好，再慢慢挥舞绩效考核的大棒，预算管理的PDCA循环才能顺利运行。

     —THE END—

     作者：余义，正略咨询合伙人

     来源：正略管理评论(ID：glplwx)

     责编：Agnes

    

    

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