绩效指标的设定三 ~ 四 & 绩效教练
2018/1/30 17:57:38麦克 YUNZHI学习场

     来源 | 绩效教练：教练式绩效管理的六大工具

     作者 | 徐斌、张帆、胡晖

     整理 | 麦克

     三、平衡计分法

     (一)概念简介

     1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(David Norton)在《哈佛商业评论》上合作发表了第一篇关于平衡计分法的文章。平衡计分卡(Balanced Score Card，简称BSC)是一种新的战略型绩效管理系统和方法，关键是从四个重要方面出发，即财务、客户、内部流程、学习和成长，分别设定有助于达成战略目标的绩效管理指标。这种方法能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效，而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理体系，帮助公司在产品、流程、客户和市场等关键领域获得突破性进展。

     1. 平衡计分法将绩效指标分为以下四类。

     (1)财务方面。关心的要点是：如果要在财务收支上有所收获，我们该怎样满足我们的股东？

     (2)客户方面。关心的要点是：在客户服务方面，如果要达成我们的愿景，顾客对我们该有什么看法？

     (3)内部流程方面。关心的要点是：为了满足顾客和股东需求，我们应该从事什么样的业务和活动？要在哪些方面做得更好？

     (4)学习与成长方面。关心的要点是：为了达成我们的愿景和目标，我们怎样做才能保持继续成长和学习的能力？

     平衡计分法最大的贡献在于告诉我们应该从哪几个方面来关注绩效，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题。

     平衡计分法框架图如图4-10所示。

    

     图4-10 平衡计分法框架

     2. 平衡计分法在四个方面的具体表述

     平衡计分法在财务类指标、客户类指标、内部流程类指标和学习与成长类指标四个方面的具体设定如下。

     ① 财务角度

     不同企业的财务考核指标因其生命周期、所处市场环境的不同而不同，具体内容如图4-11所示。

     ② 内部流程

     内部流程方面主要包括若干项跨部门跨职位的考核指标，这些指标主要选自能够提升企业关键业绩、提高股东回报的关键流程，这些流程是专家和任职人员所提炼的，具体内容如图4-12所示。

    

     图4-11 平衡计分法的财务考核指标

     资料来源：The Balanced Score Card Translating Strategy Into Action.

    

     图4-12 平衡计分法内部流程考核指标

     资料来源：The Balanced Score card Translating Strategy Into Action.

     ③ 客户角度

     客户角度主要关注以下五个客户相关指标，它们是企业的市场营销、内部运营、后勤供应和产品/服务开发等流程所应关注的指标，具体内容如图4-13所示。

    

     图4-13 平衡计分法客户角度考核指标

     资料来源：The Balanced Score Card Translating Strategy Into Action.

     ④ 学习与发展

     学习与发展方面主要有三个核心考核指标，它是平衡计分法前述三个方面取得出色成果的基础。

    

     图4-14 平衡计分法学习与成长考核指标

     资料来源：The Balanced Score Card Translating Strategy Into Action.

     以上四个方面相互驱动，通过财务和非财务考核手段之间的互相补充达到“平衡”，引领公司、部门、个人等各个层面绩效考核指标的设定，并在公司各个利益相关者的期望之间取得“平衡”的基础上，完成绩效管理与公司战略设计与实施过程。

     3. 如何运用平衡计分法建立关键绩效指标体系

     (1)平衡计分法与KPI的关系

     平衡计分法实际上是KPI的进一步细化。第一，平衡计分法强调了战略的导向作用；第二，平衡计分法对KPI进行了结构性的细分。KPI与平衡计分法的结合是有机的，平衡计分法也要用到KPI的选择方法。

     (2)运用平衡计分法指引建立关键绩效指标体系的过程如下

     第一，分析达成公司战略的关键因素，并将这些因素在财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面表达出来。

     第二，确保公司层面的每个关键绩效指标都有一个或多个部门负责，每个部门负责实现该绩效指标中不同的部分，也就是每个部门对公司战略目标提供不同的增值产出。

     第三，将各个部门的关键绩效指标最终落实到每个职位与人员，即每个人员对公司战略目标提供不同的增值产出。

     四、工作目标设定

     公司内部不同职位的工作性质存在着很大的差异，并非所有职位都可以用量化的关键绩效指标来衡量。例如职能部门，其工作内容大部分属于管理职责，一般的描述都是定性的。因此，各级经理需要与被考核者沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者所在职位的职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入其工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。

     在设定工作目标时要考虑以下问题。

     1. 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。

     2. 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，所以可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再引入工作目标完成效果评价。

     3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。

     4. 不宜过多，一般不超过五个。

     5. 不同的工作目标应针对不同的工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。

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