绩效考核方法：绝对绩效评价系统一 & 绩效教练
2018/2/19 18:10:21麦克 YUNZHI学习场
来源 | 绩效教练：教练式绩效管理的六大工具
作者 | 徐斌、张帆、胡晖
整理 | 麦克
绝对绩效评价系统一：量表法
(一)描绘性评定量表
在考核中，考核人员要在量表中就各项指标对员工进行评分。评分可以是一系列的空格或者是从0到9的等级，然后将这些等级对应相应的分数，例如将“出色”定为4分，将“不合要求”定为0 分，最后统计总分。图6-8列出了几种评定量表的例子。A、B为连续描绘性评定量表，要求评定者在线段任何地方做出评定标记，然后用尺子测量出标记位置的距离，就得到了评定的结果。C、D、E是多级分段评定量表，给评定者几类特点，令其做出选择。量表上各点的定义可采用一个词，如C；一个数字，如D；也可以用一段简短的描述，如E。
图6-8 描绘性评定量表
由图6-8可看出，描绘性评定量表简单实用，但它很容易受评定者的一些主观因素的影响，如标准过宽、过严、趋中，以及光环效应等，导致结果出现偏误。
(二)混合标准量表
1. 混合标准量表内容
混合标准量表(MSS)是为了将光环效应和宽容偏见降低到最低限度而特别设计的。
有两种改进方法可以使量表法更为有效。
一种是混合标准计数法，这种方法与简单的特征评价不同，例如就工作主动性这一特征进行考核，混合标准计数法将特征分为以下三句话加以描述。
(1)他是一个工作主动的人，总是主动工作而不需要其主管督促。
(2)总体上说他是工作主动的人，但是偶尔也需要主管的督促。
(3)他在工作中总是持观望态度，等待主管的指示。
在每句话后面，考核人要作标记，“0”表示该员工符合标准；“+”表示高于标准；“-”表示低于标准。这样就产生了九个等级。
另一种改进方法是在量表中加入一些说明来描述表现的不同水平。例如，美国空军军官的考核量度表就是一例。
MSS量表的制作步骤是：第一步，从了解详细情况的人那里得到一些能区别绩效好坏的项目；第二步，对于每一个要评价的绩效方面，选择三个项目分别代表“好”、“一般”、“差”，这就是绩效的标准或等级，评定者必须对每一个标准作出回答，指出他是否认为被评价者高于标准(+)，或符合标准(0)，或低于标准(-)。
2.MSS量表实例
如表6-5所示，在A部分，量表列出了需要考核的因素，并对这些因素都有简洁的描述；在B部分，描述了用于考核四个因素的各种标准。这种方法增加了考核成果的可靠性。
表6-5 MSS量表实例
3. 方法评价
方法评价以考评信度高、效度高、精准度高著称，而且易于操作，适应性强，既可用于管理人员，也可用于一般工作人员。但它也存在缺点，例如与组织战略的匹配度不高，不同评价者对于绩效标准会做出不同的解释，因而有时评价差异会很大等。
(三)行为观察量表
目前，在人力资源管理实践中，大量运用的评定量表是行为观察量表(BOS)和行为定点量表(BARS)。它们既具有评定量表的优点，又克服了各种主观判断所造成的偏误。
BOS的设计步骤如图6-9所示。
图6-9 行为观察量表设计步骤
第一步，运用关键事件分析法进行职务分析。对既了解职务的性质、目的，又能经常观察到这项职务的人员，通过会谈法了解他们所观察到的职务的操作情况。谈话可以单个进行，亦可以集体进行。职务分析专家要求观察者描述职务操作行为中的有效和无效事件，一般至少要求30人进行大约300个事件的描述。例如，服务态度不好最终被描述为“与顾客争吵”、“把顾客的食物或饮料弄洒了，而没有向顾客道歉”等。
第二步，对关键事件依照行为归类。例如，两个或多个观察者都描述了饭店服务人员要回答顾客对菜单的一些特殊问题，那么这些就应归入“回答顾客对菜单提问”的行为项目中。
第三步，把类似的行为项目归类成BOS标准。通常在这一步骤中，行为项目被归为3～8个BOS标准。
第四步，评价内部判断的一致性。内部判断的一致性是考察不同个体对同一关键事件是否评价归入同一行为标准中。把事件随机顺序呈现给另一些职务观察者，比较他们按上述步骤所确定的3～8个BOS标准是否把事件做了相同的归类。
第五步，评价内容效度。在把关键事件进行归类集中时，大约有10%的事件没有归入行为项目中。这时，还应再考虑这些事件是否描述了没有列出的行为项目，或是否可以列入已列出的行为项目中。
第六步，构造评定量表。把每一个行为项目与一个李克特(Likert)五点量表连接起来，要求观察者指出其所观察员工的每一行为出现的频度。
第七步，去掉次数过少和过多的项目。有些行为对员工而言，都是经常出现或是很少出现的，例如殴打顾客等。这类不具有鉴别意义的项目就应去掉。
第八步，确定BOS量表的可信度及各个BOS标准的相对重要程度。
(四)行为定点量表
到目前为止，在绩效评价制度中容易被评定者接受的方法，在心理测量理论上来看往往是站不住脚的，相反，那些在心理测量上被接受的方法又往往不为评定者所喜欢。行为定点量表(BARS)却是其中少有的同时被二者所接受的一种方法。
1. 行为定点量表的设计程序
行为定点量表的设计步骤如下。
第一步，确定职务维度。与行为观察量表相同，该阶段也采用会谈法。要求一组熟悉某一职务的管理者及员工，确定该项职务绩效对员工要求的独立的各个维度。例如，某一个职务需要员工在工作知识、动机、人际关系、管理等几个方面达到某些特定要求。
第二步，列举行为。为每一维度列举出行为表现的各个方面的例子，以定义高绩效、一般绩效、低绩效的关键事件，以作为绩效标准。例如，对人际关系维度，“好”即指由于这个员工总是乐于帮助他人，所以其他员工不仅愿意和他谈工作中的问题，也愿和他谈个人的问题；“中等”即指这个员工能够友好地帮助他人，但有时自以为是的态度会使他人不敢与之交谈；“差”则指这个员工自己有错误却向领导或同事发火，使大家很反感。
第三步，重新分布行为。这一过程也叫转译，是指由另一组人将关键事件分类或划归到最能说明的绩效方面去，即让另一组领导和员工每个人独立地把前面已得到的职务维度的每个行为项目，重新分配归属到各个维度中去。例如，“这个员工能够独立找到解决难题的有效方法”可能被归入管理能力维度中去。
第四步，为每一项目赋值。对经过转译过程保留下来的工作维度的每一项目进行判断，让每个人对每个项目(通常20个以上的项目)进行5或7或9点法评定。1点表示非常差，最高点表示非常好，中数点表示中等。保留下来的项目是那些评定分值变化很小的项目，即项目评定具有较高的一致性。然后计算每个项目的平均值(所有人的平均值)和每一事件的标准差，确定每个事件的量表值。
第五步，整理形成量表。把各个行为项目按维度和赋值的顺序整理排列，形成实用的量表。行为定点量表实例如图6-10所示。
图6-10 行为定点量表实例
2. 行为定点量表的信度检验
行为定点量表的信度可以由主管人员按照每一个绩效方面对下属进行评定的样本来检验。每个下属至少要由两个评定人独立地进行评定，然后计算评分者信度和量表内部的同质性信度。此后，定期检查行为定点量表的信度。
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