| 行动学习背后的最基础理论
2018/10/27 22:38:58 YUNZHI学习场
来源 | 搞定不确定——行动学习给你答案
作者 | 石鑫
行动学习背后的最基础理论，帮助企业管理者理解行动学习双螺旋是如何发生的。这五个理论分别为：
1.人类一般行为理论
2.经验学习圈
3.双环学习理论
4.U型理论
5.内驱力激发模型
好，接下来，对五大内功心法逐一介绍：
1
人类一般行为理论
“人类一般行为理论”是雷格.瑞文斯提出的，包括三个相互作用的系统：
α系统——需要解决的组织问题源头，包括影响决策的外部因素、经理人的价值观系统和经理人工作于其中的内部系统，α系统指一项战略决策的这三个部分的相互作用。
β系统——对于战略的决策与实施，包括调查、假设、实验、审核和回顾。瑞文斯从科学方法中提取出了这个系统，并将β系统的步骤与学习流程等同看待。
γ系统——经理人的心理倾向。经理人会不断地对他期望发生什么，而实际发生了什么进行对照。只有当经理人能够识别出他的最初认知和实际情况之间的差别，改变其看法时，学习才会发生。
从三个系统的定义上可以看出瑞文斯对行动学习的远大抱负，绝不仅仅是作为一个解决问题的方法论，而是立足于发展出一套新的组织发展范式。
瑞文斯给出的组织变革公式是L≥C，也就是说学习的速度必须大于(至少是等于)环境变化的速度，学习才会对组织发展有帮助，否则就是在做无用功。这对今天这个范式转变的时代的意义尤其重大，今天的环境的不确定和变化速度之快，超越过去任何一个时代，比特世界的发展一日千里，新科技面前我们是永远的菜鸟，不等学会，已经迭代升级，在这种变化速度之下，继续延续过去那种向历史经验学习的方法已远远赶不上环境的变化速度，我们只能在做的过程中学习，而这正是行动学习的价值。
对实践的指导
用α系统指导行动学习选题。并不是所有问题都适合拿来做行动学习，比如某次一位高管对我说，我们想解决的难题就是“干部的执行力问题”，按照α系统我们可以知道这是个伪问题，行动学习的题目要界定在三个系统交互的“业务”上，作为引导师要引导客户澄清，执行力不强导致了哪些不理想的结果？未来面临的有哪些重大挑战会受到执行力不强的阻碍？经过这样澄清就界定了真正要解决的问题，当这些问题得以有效解决，所谓的执行力问题自然获得解决。
用β系统指导解决问题方法论。β系统给出了行动学习解决问题的方法论，从实践来看，我们可以通过工具充实这个方法论系统，但着重强调一下，在行动学习过程中，工具只是术，是方法论系统的丰富。
用γ系统指导学习。γ系统指出有效的学习模式是解决复杂问题，因为复杂问题本身就是人的无效行为和无效的心智模式导致的，除非改变自己，否则就不能改变周围的任何事情，所以行动学习小组成员首先要保持开发态度，因为学习只能自愿发生。当组织人员想着手解决组织遭遇的复杂难题时，个人的心智模式倾向决定了个人对解决问题的期望，而实际行动带来实际结果，当期望和实际结果一致则强化原有的心智模式倾向，如果不一致，则带来认知的改变，学习就是这样发生的。
2
经验学习圈
1984年，心理学家大卫.库博在总结了约翰.杜威、库尔特.勒温和皮亚杰经验学习模式的基础之上提出自己的经验学习模式亦即“经验学习圈”理论。
大卫.库博认为学习的起点首先来自人们的“具体经验”，“具体经验”可以是通过做具体的事情取得的直接经验，也可以是通过他人的成果获得的间接经验。有了“具体经验”，学习的下一步便是对“具体经验”的“观察和反思”，然后进入了学习的第三阶段“归纳和概念化”，零散的经验被归纳为理论，这是对经验的升华和理论化过程，之后进入最后一个阶段就是通过行动“测试和实验”，这是对已获知识的应用和巩固过程，当行动中发现有新的问题，则学习循环又有了新的起点，新一轮的学习圈又开始运转。人们的知识就在这种不断地学习循环中得以增长。
将经验学习圈和行动学习对照，会发现行动学习的学习发生过程也是围绕问题，借助小组成员原有的具体经验，经过对经验的观察和反思，从经验中形成概念，然后再应用于实践产生的，所以经验学习圈理论提出后，因其与行动学习的天然融合性，很快被作为行动学习背后的指导理论之一。
对实践的指导
以“经验学习圈”为理论指导，通过引导师的引导，让“解决问题”和“学习成长”成为一个双螺旋的上升过程，在每个阶段都发生两个层次的学习：
1.具体经验
层级1：小组初始的具体经验源自小组必须解决的复杂难题，以及针对这个问题曾经采用过的做法。
层级2：当小组成员共同重新界定问题、为问题设定目标、提出解决方案以及采取行动时，这些行为又形成了新的经验——小组解决复杂问题时积累的独特经验。当小组采取行动实践又返回这一阶段时，新的、共享的具体经验又会产生。
2.观察和反思
层级1：通过对小组第一阶段界定问题、分析问题和制定解决方案积累的经验进行反思，获得新的经验。
层级2：通过对在小组研讨、互动方面所表现出来的行为的自我反思和相互反馈，使个人和团队的效能得以提升。
3.归纳和概念化
层级1：将总结、反思获得的经验上升为一般性规律，并对其他情境的行动进行指导。
层级2：通过引导师的引导小组成员更新其假设系统，建立起新的假设，转变心智模式。
4.测试和试验
层级1：小组对解决方案进行试点实践，修正并建立原型，获得新认知。
层级2：将行动学习过程中的有效行为和新的认知向日常工作场所迁移。
3
双环学习理论
组织学习理论的代表人物克里斯.阿基里斯和唐纳德.舍恩在20世纪80年代初，借鉴了罗斯.阿什比《为大脑而设计》一书中的观点，提出了“双环学习理论”：
组织的绩效结果源自组织人员的行动策略，而支配行动的是其背后的心智模式。孟子说，行有不得，反求诸己。组织也是如此，当绩效结果不理想时，就会反过来找原因进行修正，而这个找原因也有不同的次第。只反思到行动策略层面，称之为单环学习，反思到策略背后的心智模式则称之为双环学习，因为，心智模式一旦转变，行动策略自然就会发生转变。所以：
单环学习，是指特定的工具性学习，它可以改变行动策略或其潜在的假定，但不改变指导行动的价值观(心智模式)；
双环学习，是指让使用理论的价值观及其策略和假定都发生改变的学习。
比如，发现缺陷产品的质检员可能会把信息传达给生产人员，而生产人员可能会因此改变生产方法以纠正缺陷，这属于典型的单环学习，也是大量组织采用的方法。这种学习方法有时会有效，有时却会失灵。当我们发现导致产品缺陷的“根源”一是生产方法本身的问题，另一个是生产人员对这种产品缺陷袖手旁观、置之不理时，那么只改变生产方法就无助于降低产品缺陷，即使短期内见效，但一段时间之后又会迅速反弹。这正是大量企业面临的问题，绩效改善运动化。单环学习属于典型的头痛医头，脚痛医脚。而双环学习则触及到根本，当管理者追问，他们为什么从未采取行动，是什么心智模式导致了他们这种状态？并找到针对性的解决方案带来心智模式的转变时，两个层次的学习就会自然发生，这就是双环学习。
如果说“经验学习圈”告诉我们学习的过程是一个体验的过程，那么“双环学习”理论则告诉我们学习的本质是对无效的心智模式进行质疑并引发转变。针对问题反思行动背后所秉持的假设，对假设进行质疑，通过转变心智模式带来行为的转变，进而带来期望的结果。
对实践的指导
“双环学习理论”对行动学习的指导意义非常重大，因为组织遇到的复杂难题往往不是行动策略上的问题，都是行为背后的心智模式问题。所以，凡不触及心智模式的学习都容易流于形式，最终无法从根本上解决问题。
双环学习理论博大精深，在我的行动学习实践中对这个理论主要有两点感悟：
(1)解决问题时不要停留在问题的表面，要深挖到背后的心智模式。
我们前面提到阻碍组织业绩突破的三个障碍，其实无论是“技术性障碍”还是“制度性障碍”，如果深挖到本质都会涉及“适应性障碍”——心智模式层面的障碍。行动学习过程中对问题做分析，最初发现的往往是一些技术性障碍和制度性障碍，比如产品质量缺陷是因为员工缺少知识和技能、生产操作规范和流程不够明确，真是如此吗？其实未必。因为对于大量的复杂问题，这些往往只是表面症状，针对这些表面症状给出的解决方案，我们称之为“症状解”，对问题解决的帮助非常有限，有时甚至会让问题变得更糟。比如针对操作规范不明确，给出更细致的规定，让操作变得高度复杂，会带来操作者心里抵触，从而导致“捉迷藏”的游戏，检查时我就遵守规范，不检查时就搁置一边。真正解决问题，需要深挖到这些表面原因背后的根本原因，针对这些根本原因再给出解决方案，我们称之为“根本解”。比如导致质量缺陷的表面原因是操作规范不明确，而其实质却是，员工认为他们只为遵守操作规范负责，而不必为产品质量负责，如果能让员工愿意为产品质量负责，那么员工自己都可以找到更有效的操作规范。
(2)引导师要高度关注到行动学习小组人员不恰当的心智模式。
行动学习小组成员一般由与难题相关的利益关系人组成，而组织内的复杂问题往往正是源自其利益关系人不恰当的心智模式，所以，作为引导师一定要洞察到行动学习小组的不恰当心智模式，通过质疑反思，引导小组成员首先转变心智模式。也只有当解决问题者自身的心智模式转变了，才有望带来问题的解决。
4
U型理论
奥托.夏莫也是一位行动学习引导师，他在引导组织变革过程中思考：团队、组织或更大型的系统需要经历怎样的过程才能接近集体创造力的深层根源？最终根据自己的实践，给出七个步骤，构建了一个U型过程，帮助组织向未来学习，转变心智模式。
七个步骤是一个体验过程，没有体验理解起来会比较抽象，我力求讲得通俗易懂一些，读者也可以随着阅读去想象这一过程。
第一步：下载——过去的模式
这是进入U型的第一步，仍然延续我们的习惯来看问题，按照个人的惯性思维来看待世界，就像下载软件一样，从大脑中下载我们对问题的认知。
第二步：暂悬——用新眼光观察
开始沿着U型下潜，我们先搁置我们的习惯性判断，跳到系统层面来观察系统，以开放的思维看世界，不要被我们过去的惯性思维局限了，去发现新的事实，也就是常说的旁观者视角。
第三步：再引导——在场境中感悟
引导自己的心智继续下潜，观察者与系统融为一体，在系统中不再区分你我，从系统的视角感知系统，通俗点说，从理性左脑进入了感性右脑，或者说从我们的脑进入了我们的心，用你的真心去感受，就进入了开放的心灵。
第四步：在当下——和根源连接。
继续下潜到U型底部，这一步最难理解，我们需要逐个澄清相关概念。
为什么在进入U型底部前首先要“放下”？这显然是借鉴了佛教的语言，因为，我们能否真正到达U型底部见证未来，关键是能否放下对自我身份的执着，放下对系统本身的执着。
什么是“和根源连接”？人生于宇宙之中，天地万物都遵循宇宙的规律，所以宇宙法则即为我们的根源，与宇宙法则对话就能见证未来，因为这是一切的根源。宇宙法则其实和人类良知是一不是二，用陆九渊的话说，吾心即宇宙，宇宙即吾心。所以我们只需和我们的良知对话，即为和宇宙对话。
什么是“在当下”？守住当下一念，即和良知对话。当下一念是菩萨，转念之间成恶魔。比如，我们在街上看到一个老太太摔倒，第一念头想的就是去扶她，这就是良知指引下的本源善念，转念之间想，会不会是讹诈？这就是社会处世阅历形成了认知障。所以要与未来对话，就要回归到我们的良知，这是与宇宙法则完全一致的本源善念。
什么是“开放的意志”？每一个人都拥有自我选择的自由，这是人类的自有天赋，这是心理学家弗兰克尔在纳粹集中营发现的人类秘密(参见《活出生命的意义》)，用弗兰克尔的话说，这是人类的终极自由，当我们处在我们的良知指引下时，我们就会不受任何约束。
如果我们真正到达了U型底部，和“大我”进行对话，未来就会自然涌现。因为我们是在和永恒不变的原则对话，永恒不变的原则主宰着过去、现在与未来。
第五步：晶透化——形成新愿景和使命
从U型底部顺着U型右边上行，带着我们在U型底部与自我良知对话得到的指引，顿悟到的本源智慧，继续保持与良知的对话，接纳我们当下的顿悟向上走，我们就会看到我们对未来的梦想，“新的使命和愿景”就会如水晶般晶莹剔透呈现在我们面前，或者也可以理解为，我们会集体洞见“新的使命和愿景”。
第六步：体现——建立原型
再继续顺着U型上行，从宏观进入微观世界，为了让愿景实现，我们该建立怎样的实践原型？在建立原型的时候，继续在良知的指引下，制定出新的规则，让一切变成现实，将愿景落地为可见、可实施的行动和规则。
第七步：收获——实践验证获得成效
到达了U型右侧的顶部，通过执行新的规则，开始新的行动，带来组织系统的转变，收获到成效。把我们实证后的内容，以规则的方式融入组织，带来组织所处的大生态系统的整体进化，如我们的供应商、客户等利益关系人组成的大生态系统的整体进化，我们不仅改变了自己，我们也改变了世界。
把“U型理论”列为行动学习指导理论之一，基于两点：
一、我们身处高度不确定的时代，无论是“经验学习圈”还是“双环学习理论”，这种向过去经验学习模式，在今天都已显得不足够，我们需要向未来学习；
二、就心智模式转变而言，U型理论能让大家共同见到真相，在转变心智模式上具有强大的力量，这是迄今为止在世俗的学习理论中见到的利用心灵的力量最深入的理论，而且给了非常明确的引导步骤。
对实践的指导
我们前面说过，奥托.夏莫本人也是行动学习引导师，所以这个理论对行动学习的指导意义非常重大，可探索的空间很大，我对这个理论的探索目前主要集中在三个方面：
(1)开启真诚对话
当行动学习小组充斥着防卫、质疑和敌视，阻碍真诚对话时，最有效的方式，莫过于让大家共同见到“真相”，这个时候，我会依据场境的情况，借助U型理论进行设计，让大家看到当下的自我，并进行反思，与自己的真我进行对话，承诺做出改变。一旦大家看到了“真相”，整个能量场就会发生变化，团队的心智模式会发生重大转变。
(2)发现顿悟的场景
在任何的场景中，引导师一旦发现小组成员有可能通过看到当下顿悟未来，带来重大的范式转变时，应用U型理论引导大家实现范式转变。
(3)商业模式转型
当组织尝试商业模式转型时会受到很多的束缚，会理所当然地认为自己不具备转型的能力，对转型的方向存在疑惑，我基于U型理论完整的七个步骤设计了两天一夜的转型研讨会，引导学员一起洞见未来。
5
内驱力激发模型
“内驱力激发模型”是我本人在借鉴心理学家弗兰克尔“意义治疗学派”的观点、肯.托马斯“内在回报”理论、米哈伊.希斯赞特米哈伊“心流”理论的基础上，依据自己的实践提出的学习理论模型。 
“内驱力激发模型”包含“内在回报层”和“组织行为层”两个层面，其中“内在回报层”回答的是促成人行动的内驱动力来源，这是内驱力激发模型的理论内核，“组织行为层”回答的是行动学习过程中组织和引导师通过营造哪些有效的场境，可以激发出人员的内驱力，是行动学习的方法论系统。
“内在回报层”包含四种感受，一旦四种感受产生，人将会在内驱力的驱动下行动，这四种感受分别是：
意义感：行动的价值和意义是什么？既包括对个人的意义、组织的意义，也包括对公众和更大的生态系统的意义。每个生命存在于世都有其存在的意义，一旦意义感产生，行动的第一个动力源泉就被激发。
自主感：生命愿意为其自身做主，不愿被束缚，追求自由是人的天性，而且每个生命都拥有自主选择的自由，我们称之为“独立意志”，这是人类的自有天赋。当束缚和约束被解除，让个人自主行动，自主感就会产生，行动的第二个源泉就会产生。
挑战感：人的大脑对未知领域有天然的好奇，喜欢被挑战，喜欢通过不断地自我挑战探索更为广泛的未知领域，以认识这个世界。无意义的整日重复会让大脑感到懈怠、厌倦、无聊与乏味。从每个小孩身上都可以非常充分地观察到这一点，虽然随着认知的不断累积，进入成年后会逐渐压抑和隐藏这一天性，但是这一天性永远存在于人的大脑，成年人只需回想一下在棋类、体育等活动中棋逢对手带来的心理愉悦感，就可以感受到这一天性的存在。一旦挑战感产生，行动的第三个源泉就会产生。
成就感：人需要看到自己的行为正在让梦想、愿景、理想和目标一步步变为现实，从而获得成就的喜悦，如果不清楚当下的行动对未来产生的价值，会让人陷入疑惑、怀疑进而导致停滞和裹足不前。一旦成就感产生，行动的第四个源泉就会产生。
内驱力是每个人与生俱来的天赋，然而组织的金字塔式的科层结构，将个体物化到极致的流水线式的流程、制度和体系，只关注组织价值而非个体的计划、组织、指挥、协调和控制成了内驱力激发的最大阻碍。组织要想激活内驱力，就要通过四项行为打破这种阻碍：
凝聚共识：凝聚所有利益关系人对任务或难题的假设、愿景、长期目标、短期目标、决策以及行动的共识。通过共同澄清难题背后对公众、组织以及个人的意义，激发意义感，通过过程中的自由平等参与激发自主感，通过对目标挑战性的共识激发挑战感，通过对阶段性目标的共识激发成就感。
赋能自主：赋予行动者在决策、工作内容、工作时间、工作方法、工作团队上自主行动的权力，激发其能量。在界定必要的边界范围内赋予行动者最大的自主行动权力，充分激发其自主感。
激发心流：心流(巅峰体验)是一种让人入迷而难忘的感受，当一个人的信心、热情和专注被激发时，就会进入心流状态。当行动者明确每一阶段的目标，能力与挑战相匹配，行动者就会充满掌控感，不担心失败，行动者的信心就会增强；当行动者全情投入到挑战中意识与行动相融合，从行动中获得的成效能够及时得到回馈，行动者充分感受到行动带来的价值，行动者的热情就会被激发；当行动者为了应对挑战将注意力高度集中于当下，与任务融为一体，自我意识消失，时间感消失，专注就会被激发。当信心、热情和专注三者同时被激发，行动者就进入了心流状态，当下的意义感、自主感、挑战感和成就感会同时被激发。
使众同行：通过对任务或难题的协同推进，形成相互信任、协作增效的集体主义精神。通过对目标、行动以及进展的可视化呈现，对获得的成效的团队庆祝，恰当节奏的行动推进和责任跟进，对阶段性行动的回顾反思，激发团队成员的意义感、自主感和成就感。
“内驱力激发模型”和U型理论一样，试图找到行动的动力源泉究竟来自哪里，而不仅仅是学习如何发生，毕竟，如果没有找到行动的动力也就无法开展行动学习。
对实践的指导
“内驱力激发模型”目前尚处于探索阶段，对行动学习的指导价值目前仅限于我本人在实践中的探索，对行动学习的指导主要体现在四个方面：
(1)引导小组澄清任务、难题和决策背后的意义。关注难题的解决，而比较少关注到难题背后对公众、组织和个人的意义，这是不少引导师在引导时缺失的一环。毕竟难题的解决源于行动者，而促成行动者解决难题的不是难题本身，而是难题背后承载的意义。对难题背后意义的共识更能激发行动学习小组的意义感，一旦意义感被激发，能够为行动者提供强大的动力源泉，提升解决难题的承诺度。
(2)尽力消除组织对自主感带来的干扰。行动者身处组织系统中，而诞生于工业时代的组织其核心为“控制”，这种“控制”不仅体现在行为层面，更体现在心智层面，作为行动学习引导师要通过不断地影响让组织经营管理者认知到这一点，给予行动学习小组更为充分的赋能，激发行动小组的自主感。
(3)引导设立阶段性挑战目标。行动学习面临的难题具有非常大的挑战性，容易让小组成员陷入困惑与自我怀疑，从而给行动学习的推进带来阻力，引导师要有意识地对挑战性难题进行阶段性拆分，平衡小组成员的能力与挑战，让小组成员不断收获小胜利，提升自信度，同时激发出成就感和挑战感。
(4)设计、引导心流场境的出现。心流是奇妙而令人难忘的体验，一旦小组成员在突破阶段性难题时产生了心流体验，整个能量场马上就会有大幅度的提升，而这种心流的体验，又会让小组成员为了获得下一次美妙的体验而更加专注于难题的解决。引导师在设计和引导时要从物理场境(研讨会场)、心理场境(团队成员的契合、信任、支持氛围)、思维挑战(创新工具)和难题挑战性四个方面入手，尽可能让心流体验出现。
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