“捆绑”式学习项目设计
2018/11/9 19:20:57 YUNZHI学习场

     来源 | 学习唤醒者

     如何让学习项目取得更多的支持者？如何让学习项目价值更大化？如何打造差异化的学习项目品牌？基于个人经验，谈谈学习项目的“捆绑”设计。

     “捆绑”，从项目设计的角度理解，就是把表面看上去没有联系的两个或以上的内容进行关联，糅合。在企业发展过程中，培训大多时候都不是最紧急重要的事项。想要让你的培训更重要，就需要有“捆绑”设计的思维。

     一、与公司TOP5事件“捆绑”

     培训管理者，要清晰并理解公司战略目标，以及年度关键任务、大事件。然后思考如何将培训项目与公司的大事件作结合，这也是承接战略、推动战略执行的必要手段。

     在我过往的工作经历中，我们尝试过这样的捆绑。比如，我之前所在的通信公司，业务模式由渠道向平台化转变，需要各分公司在各地市建平台，给客户提供全方位服务。这个是公司那一年的头等大事，业务模式的转变带来人才的需求，因此，我们抓紧布局，大力培养校招生，使其快速成长为区域主任，参与到平台的管理中。这样的捆绑，利于人员的成长，利于业务的发展，同时，培训部门也能感受到价值感。

     再如，服装公司每年都有2-3次的订货会，培训部门可以思考如何与公司订货会做结合，把培训项目镶嵌进去。

     二、与业务关键任务“捆绑”

     各业务部门达成业务目标，有哪些关键任务要做？培训管理者要与业务部门的相关领导及时沟通，了解业务部门年度关键任务，挖掘关键任务达成背后面临的挑战，探讨如何用培训手段支撑关键任务完成。

     比如，我之前写过的一篇文章《训战项目设计与运营》，其实就是与业务部门关键任务“捆绑”的一个案例。这个项目来源于公司要在各渠道推广彩妆科学经营方法论，并在彩妆翻倍月活动的基础上进行设计优化的学习项目。项目聚集业绩提升、业务关键活动，极大的提升了业务部门的战斗力。

     类似这样的例子很多，比如彩妆大师赛与彩妆人才的培养，百货渠道拓展新柜而进行的彩妆教练项目等。

     三、与人才发展“捆绑”

     我们做培训的，不能为了培训而培训，要能把培训与人才发展结合，把培训镶嵌到人才发展项目中，推动公司人才队伍建设。

     说一个之前的案例：校招生的培训与培养。每年大概有300-400名校招生进入公司，为了更好的让校招生融入公司，由学校人变为企业人，我们采取了两年三训的培训安排。显然三次的集中培训无法加速校招生的成长的。因此，除了两年三次的集中培训，我们做了系统的校招生培养计划，混合式的培养方式，加速他们的成长。

     再如，每个公司都会做新人训，我们也可以考虑把新人训和人才培养项目结合，持续跟踪新人在试用期、转正后半年的业绩表现，能力提升。从新人队伍中选拔高潜力人才，纳入到公司梯队人才库。

     四、项目与项目间的“捆绑”

     孤立的开展项目，有可能会陷入孤军奋战的地步，到头来落了个做了很多事而业务部门不认可的结果。因此，培训管理者，要有意识、有能力看到公司正在开展的若干项目之间的关系，从系统的角度统合管理培训项目。

     比如，我设计的领导力项目，不仅仅是提升管理者的领导能力，还会考虑到和内训师培养、经验萃取与复制等项目结合起来，在领导力项目中培养管理者当讲师，在项目中挖掘优秀管理者的经验，辅导其提炼、形成课程，在项目中分享。另外，我们还会在年终的时候和公司人才盘点工作结合，选拔继任者。

     再举个例子，我们之前做文化重塑项目，不是天天喊口号，讲文化，而是把文化重塑放到公司各个项目中去，这样，自然就容易见成效。

     “捆绑”设计，可谓是一举多赢，这需要学习设计者能站在更高视角设计学习项目。唯此，我们才能让业务部门觉得钱没白花且物超所值，才能体现培训的最大价值。

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