| “结果计划轮”四个关键的问题
2018/12/17 17:53:01 YUNZHI学习场
来源 | 绩效生态圈
四个问题
“结果计划轮”有四个关键的问题：
下面会对每个问题进行论述。
1
你期望达到的业务收益是什么
第一个问题是了解学习项目结束后，期望达到的业务收益是什么，目的在于澄清培训需求背后业务问题或机会。这个问题的答案不仅对学习项目的设计有影响，同时也确保培训是解决业务问题的一种方案。培训与业务需求紧密联系，能够取得学员及其上司的认同和支持。培训部门采用6D法则对业务收益进行描述时，肯定比仅仅简单列出学习的目标更能获得企业的支持。例如，“本课程将通过......帮助你的团队提高生产率”，或者：“本项目能够通过......帮助你增加销售额”。
为了更深入地了解具体的业务需求，或者行为改善导向的业务需求，你需要尽可能地澄清一些问题。通常直线经理只是简单地提出培训的需要，如“我们需要订单录入系统的培训”，而不是叙述这个培训方案背后的业务需要，或者培训要解决的问题。在这样的情况下，培训经理所面临的挑战是如何帮助直线经理来重新定义问题：“将关注点从解决方案转移到业务和绩效结果上”。你需要深入了解直线经理提出的培训需求背后最终的、可衡量的、与业务相关的结果：“你可否帮我解释一下你培训的真正目的是什么？如果此次培训获得成功，企业将如何收益，如得到降低出错率、更加高效、成本更低或其他类似的结果？”
一般来说，培训需求产生的根源是管理层任务该发生的事没发生(“售货员没有向顾客询问是否需要类似产品”)或不该发生的事发生了(“出现太多错误”、“出现不当行为”)。你的目标是帮助业务部门找出需求背后的问题，以及为什么这些需求会成为问题：企业增加了成本，还是失去了绝佳机会。
另外一种常见的情形是，培训部门把直线经理最初提出的需求作为期望的结果，但是用词过于笼统，这也是无效的。例如，“我们要增加销售额”。在这种情况下，你要深入了解细节，包括达到目标需要哪些步骤或需注意的事项等。可以这么说：“我能明白你对于增加销售额的迫切需求，你能否就如何解决或改善销售流程方面的细节，再详细描述一下？”
2
你期望培训后，学员的行为有何变化？
第二个问题用来帮助培训经理识别出培训达到的效果，这就需要确认学员培训后的行为表现与行动。这个问题源自爱因斯坦一句幽默的话：“精神错乱的定义是一次又一次地做相同的事情，却指望有不同的结果。”也就是说，要有不同的结果，就要在行动上有所不同；仅仅“知道”或“明白”是远远不够的。学员必须要将新知识与新技术运用在他们的工作中，要与他们之前的行为表现不同，并且要更好、更有效。为了设计有效的学习活动、创造积极的“转化环境”，培训部门需要界定学员参加学习后所能表现的新的行为特征。
你可以这样询问直线经理期望的学员的行为变化：“如果培训活动成功，并且我们要观察学员在工作中的表现，我们会在哪些方面看到他们有所改善和提高？”另一种有用的方法是向直线经理了解高绩效员工的行为表现的特征：“有哪些方面是高绩效员工做到了，而那些绩效一般的员工没有做到的？如果培训获得成功，应该有更多的人达到高绩效员工的行为标准，那么这个标准将是什么？”
3
你觉得确认学员行为改善的依据是什么？
第三个问题的目的是与直线经理沟通，确定如何验证培训是否达到了既定的期望。考验培训部门是否专业的其中一个准则，是看培训部门的人员是否知道客户界定的成功标准。这里重点强调客户，是因为最终决定培训活动成功或失败的人是客户。培训经理需要让客户(在企业中，客户指的是为培训埋单的部门)参与讨论“能衡量什么”、“应该衡量什么”及“如何界定成功的标准”。最后在学习项目启动阶段讨论这些问题，这是最佳时间，因为它会影响学习项目中的其他环节——从设计完整体验到评估学习结果。
第三个问题的讨论过程也是头脑风暴的过程：“我们如何确保培训有效？也就是说，如果培训的过程及转化环境是积极的，学员的表现应该有所改善。谁最先观察到这样的变化？我们如何知道学员是否真正在工作中学以致用？还有其它的变化吗？”
你可以想办法给你的客户提些建议，帮助客户思考潜在的学习结果及如何验证这些结果。例如：
如果我们去观察学员的工作，我们能观察到哪些变化？我们要观察什么？
谁能在日常工作中注意到这些变化，如客户、经理或下属？我们找谁询问？
我们日常考核的业务指标(销售额、质量、客户满意度等)会改变吗？有哪些改变？
建议
可能你会得到众多不同的答案，但总体来说，可能只有几类结果及评估的方法。
起初与业务部门沟通时，你的目标是与对方一起讨论评估结果的衡量指标。然而，有时候业务部门需要更长的时间才能看到由于培训而导致的变化(如销售量的变化)，培训所带来的影响可能会被其他因素所掩盖。在这种情况下，你需要鼓励直线经理先明确“关键指标”，即能够证明培训有效的早期证据。
结果类型
数据来源
收集方法
行为变化
学员
学员的直接上司
客户
受过培训的观察者
问卷
访谈
观察
利益相关方的看法
客户
下属
经理人
其他
满意度调查
采访
焦点小组
业务指标
公司IT系统
第三方信息调查
数据分析
数据购买
工作成果
工作样本
专家评审或观察
随后的讨论可能应该像这样：“如最初讨论的一样，我们认为提高员工的保留率是一个长期的需求和目标，问题是我们在几个月内无法看到保留率的显著改变。到时候我们没办法知道到底是培训起了作用，还是其他因素的影响产生了效果。有什么指标能够让我们早点看出培训对结果是有效的？调查？员工的忠诚度？360度反馈？”
在项目早期，要提前评估培训的有效性，识别及评估“关键指标”非常重要，这能够为后续课程的改进提供支持依据。
4
你认为学习项目成功的具体标准是什么？
一旦你列出了可以衡量的所有指标，接下来就需要在衡量什么、什么时候衡量、变化的行为表现等方面取得共识。培训部门和业务部门需要事先在培训的“满意条件”方面达成共识。
从根本上说，第四个问题的讨论应该是一个选择过程，将在第三个问题中鉴别出的指标筛选掉，留下关键的几项指标。这当中应该包括一次深入的讨论，讨论如何衡量这些指标，如自我评估报告够有说服力吗？你的目标是与业务经理就关键指标达成共识，而不是开发一个项目的评估计划。
打个比方，假设最终的目标是降低员工流失率，那么你和直线经理达成的关键指标应该是，员工与上司建立良好的工作关系，员工因此有留下来的意向。那么在这个管理培训的项目中，你可以这样来确定并衡量培训的成功；“在培训的3个月后，至少有一半参与该课程的学员认为，通过培训，他们与上司的关系得到明显改善。”
对于其他类型的培训项目的成功标准，没有绝对正确的答案，可以是可衡量的业务指标(质量标准、客户满意度、平均销售额等)，也可以将直线经理对学员绩效的评估结果作为培训成功的指标。第四个问题的目标是关于以下两个方面达成一致意见：一是本项目要取得什么成果，必须是业务部门认为相关的、可信的成果；二是如果组织提供相应的资源和支持学习转化的环境，则培训部门相信这些指标是可达到的。
在培训项目中，界定清晰的业务成果是
培训部门赢得组织信任的不二法宝
确定培训成功的标准是一个“互相妥协”的讨论过程，培训部门不应该盲目接受不切实际的目标(这迟早会被责难)。尽管培训经理会不舒服或不易接受，但正如Basarab所指出的那样，承诺是一种商业准则，正如销售主管必须承诺达到一定的市场份额，CEO必须承诺企业受益及市场份额增长，生产主管必须承诺产品的低成本及高品质。优化学习方案并进行持续改进，是培训部门众所周知的目标。同时，最重要的是，培训部门的长期目标是获得信任、赢得真正的地位，以及成为真正的业务合作伙伴。
本文选自《将培训转化为商业结果——学习发展项目的6D法则》第 2 版
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