| 只需三步，轻松玩转内训师运营
2018/12/20 17:50:08王法松 YUNZHI学习场
来源 | 转载自培训杂志
只要用心做好“定标准，找差距”、“明方案，推落地”、“秀成果，求精进”这三步，内训师队伍的运营将卓有成效。
文 | 王法松(人才培养系统专家、资深学习设计师、企友咨询&倍肯教育科技 CEO)
来源 | 企友咨询
最近几年，企业大学如雨后春笋般涌现，呈现出外部培训内部化、线下培训线上化显著特征。内训师团队作为企业人才培养的生力军，得到了空前的重视。只是在实际运营中，有不少困惑困扰着培训管理者：
一支优秀的内训师队伍，有什么衡量标准吗？
内训师团队的运营要从哪些方面入手？
如何才能让经营管理层以及骨干员工感受到内训师的价值，愿意参与和支持这项工作？
……
其实，只需三步，就能有效地解决这些问题：
Step1：定标准，找差距
一支优秀的内训师队伍，可以从哪些维度来衡量？
讲师数量与构成：
根据培训杂志《2017中国企业大学统计报告》的调研数据(样本量457)，我们可以看到培训组织比较成熟的企业，内训师的人数都远远高于外聘讲师：
除了人数，讲师队伍中各级员工所占比例也应合理。同样的讲师人数，“全部由基层员工担任”显然不如“由各级管理者、业务专家和基层骨干员工共同组成”的含金量。以广东电网的内训师人员结构为例，可供参考：
(来源《广东电网公司内训师队伍建设经验分享》)
自研发课程数量与质量：
内训师队伍的一个重要使命是沉淀组织智慧和缩短人才培养周期。精品课程开发是这一使命得以有效落地的载体。
根据培训杂志《中国培训行业研究报告2016-2017》显示，中国企业平均有11.9%的培训预算用于内部课程开发，且无论方式如何，97.5%的企业都会开发内部课程。
一个完整的课程体系应该符合全员、全程、针对性三个标准，能够有效满足各岗位序列晋升和转岗的能力培养需求。其中新员工、新经理以及新岗位的课程体系是基础构成部分。
课程的质量有赖于企业建立一套以提升绩效为导向的评价标准，需要从有效、有料、有趣等多角度进行综合衡量。在混合式学习已成为标配的今天，课程不再局限于课堂本身，而是应该由点拓展成线，贯穿训前、训后，并且充分融合翻转课堂、引导技术等手段，升级为一个个MINI的学习项目。
管理体系完善度：
在绝大多数企业内部，内训师兼职多于专职，并且分散在各部门、各层级。企业大学或培训中心采取的是虚线管理。是否有一套完整的管理机制显得尤为重要。选、育、用、评、奖五个核心模块缺一不可。
绩效贡献度：
管理大师德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果” 。内训师团队的运营作为企业的管理活动之一，同样必须以成果来证明其价值贡献。
除了沉淀组织智慧、缩短人才培养周期，内训师队伍还应该在文化传承、战略落地方面发挥作用。所有卓越的内训师队伍都必须上接战略、下接绩效，与业务同频共振，促进绩效提升。
《培训》杂志与中国讲师训练营联合举办的“师道匠心·中国内训师大赛”除了评选金牌内训师，还有一个极具含金量的奖项是“金摇篮奖”。这个奖项，集合各智库单位的集体智慧，建立了一套内训师运营的具体标准。结合上述四个维度，参照“金摇篮奖”的评选标准，我们可以清晰明确地评估自己公司的内训师队伍建设水平，找出差距，制订针对性的提升方案。
Step2：明方案，推落地
当我们明确了标准，找出了差距，就可以从内训师选、育、用、评、奖五个方面着手完善公司的内训师运营体系了。
①选：
“选”的环节做得好不好，直接决定了讲师团队人才供给和整体质量。是否有明确的胜任标准？是否有选拔/举荐渠道和流程？这些都是我们需要解决的问题。
在比较成熟的公司，管理者理应成为人力资源的第一责任人，培养下属是每位管理者的职责之一。因此，我们倡导管理者均应具备培训师技能，并成为公司内训师团队的一员。针对其他业务专家和基层骨干员工，则应开放个人自荐、部门推荐、公司邀请等多个通道，吸引他们积极报名成为内训师。
②育：
不少企业在内训师培养上缺乏持续性。仅仅依靠一两次TTT综合训练是远远无法满足内训师能力成长需求的。
内训师的培养首先需要对技能进行分级分类，然后循序渐进的展开学习。初入门的内训师重点培养演讲表达和授课技巧，以能上台、能复制讲授已有的课程为追求。进阶的内训师重点培养课程设计与开发的能力，以能独立开发自有课程为追求。再上一个台阶，内训师还应该具备学习项目设计的思维和能力。在主干技能的必修课之外，有一些拓展技能可以作为选修课，比如引导技术、教练技术、微课设计与开发、视觉呈现技术等。
其次，必须认识到内训师是练出来的，管理者需要充分发挥社群学习的优势，多管齐下促进内训师自我提升。内部磨课会的组织、标杆企业的参访交流等活动都是非常受欢迎的形式。
③评：
大多数公司为员工开辟了管理和专业Y字型双通道职业发展路线。其实，条件具备的公司完全可以开辟内训师作为附加通道，并且设计出发展阶梯。整个内训师发展路径可以分出5-7个星级，设定每个星级的晋级标准，每年予以考评和认证。有发展空间，内训师才会有动力。能上能下、可进可出，才能使内训师队伍保持活力，避免成为一潭死水。
④用：
刀越磨越锋利，内训师也是越用越好用。公司必须为内训师提供用武之地，让内训师有课可上，他们才能找到成就感和归属感。
同时，我们可以通过任务多样化来提高内训师的使用率。中电福富公司是一家内训师运营做得很成功的企业。他们建立了内训师理事会，把内训师团队升级为一个自我治理的跨部门组织，又采取了积分制管理，凡是内训师贡献力量(比如当评委、策划组织内训师沙龙、撰写专业文章)均可获得多少不一的积分。这些积分可以在积分商城兑换奖品，年度总分还决定了内训师的保级、升级或者降级。
⑤奖：
就是通常所说的激励，一般包含物质和精神两方面。比如是否有课酬或其他奖励？是否有相关荣誉？是否和晋升挂钩……
物质激励当然必不可少。但我们在大量项目中实践观察，发现积极的内训师大多本身就热爱分享，用当下时髦的话来形容，这是一群有“情怀”的人。所以在精神激励方面，我们更应该下足功夫。有些公司把年度讲师评优办出了奥斯卡的范儿，让内训师感受到无上尊荣。有些公司在新年这天，给内训师们送一本精选他本人授课靓照制作的台历，让内训师可以摆上办公桌上“显摆”。还有些公司，会给到优秀内训师们一些小小的特权。比如参加更高级别的会议、优先安排的外派培训机会等等。
在推动运营体系建设过程中，恰当的策略将使我们事半功倍。
先“打样”，再推广
先选取基础比较好或者积极性比较高的某个部门试行，一方面可以总结优化，另一方面做出案例再进行更大范围的推广。
我们刚刚结束的某知名工业企业的课程开发与讲师培养项目，就是先选取了当前培训需求最旺盛的质量管理部门，挑了最急需的6个课题，进行讲师训练、课程开发，兼以相关运营机制、内训师制度的优化，操作成功后再向更多部门、更多课题扩展。
巧借力，用杠杆
俗话说得好，借力使力不费力。内训师团队的负责人不仅可以向内借公司高管和业务经理的力，还应该扩大视野，善于发现机会，对外借力。
本次“师道匠心·中国内训师大赛”是一次全国性的权威赛事，如果能组织公司优秀内训师参赛，既可以通过以赛代训的方式提升内训师的专业技能，又有机会获评金牌内训师，这对所有内训师而言真是一项莫大的激励!
耍”花招“，做正事
这是一个注意力稀缺的眼球经济时代，内训师运营也必须持续创新以获取关注和参与。富有特色的海报和周边、花样繁多的各种玩法……让大家因为好奇而关注，因为好玩而参与，因为好处而驻留。
Step3：秀成果，求精进
秀肌肉，拿业绩说话
培训工作的成效通常很隐蔽，就更需要我们花心思将其显性化，其中非常重要的一点就是用数据说话。我们建议将内训师运营的关键数据(特别是与促进绩效提升有关的数据)作为公司人才培养工作的重要部分，通过年度工作汇报、展示墙、企业公众号等渠道向各部门发布。
另外，要意识到“金杯银杯不如客户口碑”。业务部门是内训师的客户，内训师本人又是培训管理者的客户。邀请业务经理和内训师代表来分享他们的感受，是一个绝好的客户见证。客户的一个好评，顶上自吹自擂千百句。
打品牌，凭体验加分
将内训师项目、平台与活动进行品牌化传播。要营造内训师的身份认同，设计专属的LOGO和团队的SLOGAN是一项不可忽视的工作。要让业务部门对内训师有认知，则需要发动内训师队伍的力量，共同打造出若干精品课程、精品项目，作为尖刀产品牵引其他工作的有效开展。
一支爱打战、能打战的内训师队伍是企业的宝贵财富，借鉴毛主席当年的说法，他们可以成为公司“以人为本”的宣言书、文化和战略的传声筒、培养人才的播种机。只要用心做好“定标准，找差距”、“明方案，推落地”、“秀成果，求精进”这三步，内训师队伍的运营将卓有成效。参加“师道匠心·中国内训师大赛”，有身经百战、经验丰富的智库为你赋能，有来自全国的成百上千家优秀企业互相加持，更是一种借力使力、事半功倍的聪明选择。
一起玩转内训师运营，你准备好了吗？
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