荐书 | 《赋能》 打造应对不确定性的敏捷团队
2019/3/25 18:07:52 YUNZHI学习场

     来源 | TTT培训研究院

    

     关键词： 深井病 赋能 还原论 VUCA(乌卡时代)

     无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应能力都至关重要，在技术和干扰性力量导致变革速度加快的时代更是如此。这就要求有新的沟通方式，有新的协作方式。当今世界，创造是协同合作的产物，创新是团队努力的结果。

     任何想在这种新环境中获得胜利的组织，都可以从本书中学到东西。本书生动描述了麦克里斯特尔将军担任驻伊拉克、阿富汗美军司令官时的真实经历，并以此为基础告诉大家，一个组织应该如何重新创造自己，包括打破藩篱、跨部门协作，而且当真正的团队工作和协作达成后，也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。

     ——来自《史蒂夫.乔布斯传》作者沃尔特.艾萨克森为该书作的推荐序

     一、《赋能》是一本怎样的书

     《赋能》这本书还有一个小标题，全称《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》，这是一本讲应对不确定性的书、团队建设的书。

     作者四人，主笔：斯坦利·麦克里斯特尔，美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导下，联合特种作战司令部迅速崛起，成为一个可在全球许多国家开展战地外小规模行动的组织。 坦吐姆?科林斯：马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。戴维?西尔弗曼以及克里斯?富塞尔：CrossLead公司高级执行官，前美国海军海豹突击队军官。本书逻辑在于：通过赋能改变团体结构，变“中心化控制”为共享意识、相互关联，从而使“小团队构成大团队”。这本书的本身就是让更多的头脑和视角参与进来，“小团队构成大团队”并在一起工作而形成的独特产品。

     在错综复杂的新生态下，科技的进步不仅没能帮助决策者掌握更多的有效信息，反而使一个人准确掌握全局的条件不复存在。因此作为领导，要把决策、行动的权利赋予了解情况的一线人员，也就是赋能。要做到这一点，就必须对现有的管理体制、文化进行改造，需要从“英雄式领导”改为赋能给下属，信任其能够根据情况第一时间处理问题。

     二、为什么要”赋能“

     原因1：环境不同了：书中用最切身的故事——正规强大的美军无法有效对付神出鬼没的”基地“组织的恐怖活动的案例，说明了我们的世界和我们的时代已经进入了”VUCA(易变、不确定、复杂、模糊)时代“。这个年代中，周遭的环境、信息的扩撒方式、人们的反应模式等等都可能发生瞬息万变的变化，这与过去农业时代的”慢节奏“和工业时代的”机械规律“都不一样，在过去的工业时代，我们知道一块钢板经过生产流水线之后，就会变成一个个车架，几乎没有意外发生，但在信息时代，未知的变量几何级数的增多和快速反应，这让我们以前习惯的”规范化管理”或者叫“科学管理”的模式难以招架，这也屡屡发生“大熊”掉进“蜂窝”里面的尴尬，一些看起来强大、管理非常规范的企业，往往因为灵活性和速度的缺失，在竞争中难敌中小企业。“在多变的环境面前，规范得酷毙了的美军机器还是显得太慢、太静止、太专门化。”

     原因2：传统的组织架构带来了“深井病”：作者用一个非常贴切的词“深井”来描述传统的组织架构带来的问题——部门墙严重、难以横向协作，互相推诿责任等等。因为传统的架构就像一个个不断深挖的“深井”，只会上下贯通，却不会左右合作。作者还非常形象的脑补了一个“荒诞的画面”，一个篮球队如果是传统架构运作的，那么他们每一个动作都需要接受来自上级主教练的指示，而不是队友间的直接协同。这基本上就不可能打球了，但现实中，我们这样的管理场景似乎也并不少见。

    

     三、《赋能》给我们的启示

     要点1——组织架构要优化，用小团队来解决战斗。

     微信张小龙也不断强调：”保持小团队，保持敏捷。”热兵器时代刚刚来临的时候，双方军队是面对面站着一排，互相开枪对射，这时比拼的是哪边的装弹效率高，哪边的射击速度快，哪边的兵力补充足，完全是一场”效率致胜“的战争。这时我们用的是传统的”大兵团“作战，各种兵种配合，以规模效益取得最终胜利。但现在，面对打击的是一个个不确定性很强的对手的时候，你都不知道他们在哪里会以何种形态出现来攻击你，这时大兵团的方式反而造成了问题。所以，这种时候强调的是”班长的战争“，以一个”最小作战单元“来进行精确高效的协调打击。

     但是，这里也要有一个非常重要的基础——”配齐“。美军最小作战单元一般也有10-12个人的团队，而且是各个兵种齐全，有通信专家、有武器专家、有火控专家、有侦查专家、有机枪手、有狙击手等不同角色，各司其职，在作战中应对各种情况，随时呼唤炮火支援。这里需要杜绝两种误解——第一就是小团队绝不是”单兵作战“，划小划小划到最后就一两个人了，那就失去了真正的战斗能力。第二就是多兵种协同，如果这个团队里面缺了常用兵种，可能很容易被歼灭，比如如果配不齐机枪手或者侦查兵，那么可能就不能去执行战斗任务，书中就举了一个美军一次因为缺乏重要的兵种而取消一个行动的案例。让不完整的作战单元去战斗，也是不可取的。

     所以这里我再重新审视运营商现在在推行的“划小承包”，其实也是一种“小团队”作战模式的组织架构，但如果仅仅把“划小承包”理解为“资源划小下沉，承包激发活力”似乎还不够，因为小团队除了要资源要活力意外，还需要一个非常重要的东西——权力。

     要点2——权力的去中心化，让作战单元真正“自主经营”。

     书中作者讲了一个非常现实的案例——一天凌晨，他在睡梦中被叫醒，因为一个军事行动需要他的批准才能执行，而他在询问了几个问题之后，做出了批准的判断。这应该说是一个非常常见的管理场景。但作者从中看出来一些端倪——“难道我会比我的下属更清楚情况？或者说我比他们更聪明智慧？”看起来都不是，那为什么不让他们直接决定，而一定需要我来审批呢？所以，他改革了军队中的作战审批流程，让更多一线部队可以直接发起行动，而这带来了非常直接的好处。比如之后击毙多名基地高官的行动，就是一个情报员在侦察到可疑车辆后直接发起的，前后不到15分钟，行动就开始了。

     这个故事应该很多管理人员感同身受。我们这个“橡皮图章”被木讷地使用了很多次，但带来了很多效率的降低和灵活性的缺乏。要解决这个问题的办法就是让一线作战单元自己根据情况灵活处理并自行决策。

     当然，这里需要管理者做好三件事情：

     第一：管理者需要有担当，无论下属做出什么样的决定，带来什么样的结果，你都需要去承担，而不能“甩锅”，否则一两次你不愿意去承担责任之后，就是下属再也不敢去“自作主张”了。

     第二：管理者需要给予明确的方向把握和清晰的流程指引。书中的作者在授权下属做决策前，会告诉他们自己在很多事情上做出判断的价值观，以及这个部队总体的价值观和理念，用这个来作为大家一致的衡量的标尺，而不至于出现重大偏差。另外，他会告诉下属做出判断前，自己会去了解哪些方面的情况，只有当这些情况都清楚了，才会做出判断。这两个东西帮助他的下属在大多数时候，都能做出与他一致的判断。而现实中的问题，一方面因为管理者没有明确的导向，另一方面也是下属的决策偏离了核心方向和缺乏科学方法指导。

     第三：管理者要“心大”，“眼要看紧，手要放松“。管理者很多时候容易犯的毛病是”你不行，还不如我来!“，其实这样最容易让下属失去自主能力，就像一个越来越长不大的孩子。管理者要非常细致客观地观察下属的行为和举动，但这种观察的目的不是为了随时取代他们的工作，而是不断给他们施肥浇水，促进他们的”自我发现和自我成长“。所以这时的管理者更像一个”教练“，一个”园丁“，而不是一个”棋手“，每一步都靠你去思考，而下属成为仍你摆布的棋子。

     要点3——信息的共享和团队的互动是两个非常重要的基石。

     书中提到了他每天最重要的工作——作战情报分析会。在这个会上，所有的作战情报是被拿出来给全部参会人员进行无限制分享的，因为你不知道哪个信息会在哪个团队发生哪种反应。而之前，这样的会议因为信息保密的要求被限定在几十个高级军官中举行，但他把这个会议开到了几千人在线的共享视频会议。通过这种机制，非常基层的指挥官都能全面而清晰的了解最新的战况和军队的重要信息，从而实现了资源调度和合作的”自主化“。

     而基于这个观点，作者提出了非常重要的关于信息流的观点——”以前是下属提供信息，上级分析决策；现在是上级和同级分享信息，下级自己判断决定。“这种信息流的改变，为”赋能“提供了信息基础。

     但对于”信息保密“的担忧也一直伴随，可喜的是，他认为几乎没有出现严重的军事机密泄露问题，或者说与取得的好处相比，这些风险微不足道。而且作者非常中肯的表达了自己对于这个问题的态度——”如果有人泄密，你考虑的不应该是否定信息分享的这个机制，也就是说你不要去否定这个岗位是否不应该获得相应的信息，而是应该思考如何防止这样的人出现在这个岗位上。“

     而在团队互动的观点上，作者也贡献了几个好办法：比如打通团队之间的办公围墙，让整个团队在一个非常大的类似球场的会议室里面一起办公，虽然吵吵闹闹，但随时可以找到不同部门的人聊几句。比如团队之间定期互相交流核心骨干人员。比如团队给其他重要资源部门派出”沟通员“等角色，参加他们的会议。

     要点4——下属没有足够的视野、能力和判断力的情况下，不要轻易启动”赋能“。

     ”赋能“既然这么美好，那么就马上启动吧。但作者告诉你，如果这样，带给你的恐怕是更大的”灾难“。书中作者举了英国海军击败西班牙海军的战斗故事，英国海军把每一艘战船的船长都通过数年的训练和实战打造成可以胜任舰队指挥官职位的独立指挥官。而西班牙海军则把船长定位在严格执行舰队司令官指令的低一级军官的位置上。所以在实战中，英国海军的旗舰被击中而且指挥官被击毙，但丝毫没有影响每个战船联合作战的能力；反而西班牙海军在失去总指挥后，乱作一团，一败涂地。

     ”赋能“，就需要像园丁一样有一个持续提供土壤、肥料、水分、空气等的过程，不能指望今天下种，明天结果。

     最终，我们希望的”赋能“团队，应该是这样的一个组织形态：

    

     (图片来自网络)

     告别了简单的”散兵游勇“，告别了独立无连接的”小团队“，告别”层级森严的精确机器型组织“，走向作战单元互相连接的”弹性组织“。

    

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