| 华为推行的批判性思维,对企业发展如此重要
2019/9/29 18:22:07张立志 YUNZHI学习场
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你与学霸的距离只差那么一点点
来源 | 培训每日谈
作者 | 张立志
信息爆炸时代,你每天都可能在被洗脑。
各种广告,各种标题党,各种股涨股落的信息,一不小心你就会被割韭菜。
各种书籍、学习APP,让你觉得自己正在努力学习,可很多时候除了给你带来信息负担和焦虑外并没有带来什么。
各种大咖、名人说着让你频频点头的金句,让你心灵抽动,恨不得全部记下来,可除了增加认知负荷外,又给你带来了什么。
这种方式叫下载模式,也叫海绵式学习模式,而你可能需要的是淘金式学习模式。
想想看,你是否认可以下观点:
国家应该全面放开生育政策,而不仅仅是二胎政策;
管理者的首要责任就是支持员工的成长;
团队应该尽早开除那些低绩效的员工。
你也许认可,也许不认可。但最重要的是:
你的观点是什么?
你判断的事实依据是什么?
这背后的假设是什么?
你论证自己观点的逻辑什么?
所以,建议你提升批判性思维的能力。什么是批判性思维呢?
清华大学原经管学院院长、教授钱颖一认为:创新源于好奇心、想象力和批判性思维。批判性思维不仅对于一个人重要,对于一个组织的创新也更加重要。尤其是对于管理者,如果不具备批判性思维,整个团队的理性思维能力就很难得到提升,仅靠经验主义很难做出有效的决策。
批判性思维能力很难在短时间内提升,我们建议你学会用提问的方式来提升团队的创新性和决策有效性。畅销书《学会提问》的副标题就是“批判性思维领域的圣经”。其实提问不仅仅包括向别人提问,也包括向自己提问,是让你跳出固有思维的陷阱,跳出你思考问题的固有角度,全方位的多视角看待问题。所以,学会提问是提升批判性思维的有效路径,也是每一位管理者需要修炼的核心能力。请记住,你不仅仅要给人答案,更要学会启迪思维。
想想看,你作为一个营销团队的负责人,如果有个下属对你说,老板我们要加大网络营销力度,你会怎么做?你绝对不能直接认可或者否决下属的建议。你要鼓励他,你不是鼓励他马上去做这件事,而是鼓励他多思考,而鼓励思考的最有效方式就是提问。你会问什么呢?
你的理由什么?为什么会有这样的建议?
你这个想法很好,如何来落实?
我们是否还有一些更好的做法?
从优秀到卓越,我们还有更棒的方法吗?
你会说,这不太简单了,不就是5W1H吗?其实不然,这是和一个人沟通,如果和多个人沟通呢,如果是整个公司呢?
如果把组织内部的决策和沟通分为“共识”和“非共识”两种情况的话,然后我们又可以从“纵向问”和“横向问”两个角度展开。这样就把提问分成了四个象限。
梦想家
其应用场景是,当大家对很多决策无法达成共识的时候,往往我们是对每个观点背后的事实依据、目标、价值观、使命等没有达成共识,所以这个区域成为“梦想家”,就是要找到我们共同的“愿景、使命、价值观”
所以最关键的是要问:
为什么
我们想要的是什么
我们的角色是什么
是什么在驱动我们的发展
举例:
如果有人说人力资源部应该懂业务,很可能是我们对角色定位需要重新梳理,所以我们可以问“我们心目中人力资源部的角色应该是什么”。
如果大家就一项工作是否开展不能达成共识,比如我们就“培训结束后还要持续跟踪学员学以致用”这个问题无法达成共识。那我们要问“我们想要的是什么?(目标是否一致)”,因为有人的假设是培训的目的是为了改变,为了学以致用;有人认为培训就是知识传递。
比如在微软,比尔·盖茨最早的使命是什么呢?——让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑。所以他们错失了整个互联网时代,因为任何一项新的举措都是要看与这个使命是否匹配。而这个使命就变成了整个微软的边界。
实干家
实干家要求将达成共识的决策落地,正所谓“空想误国,实干兴邦”。我们每天会产生很多想法,但是真正变成现实的却寥寥无几。尤其在组织内部,所谓的“执行力”就是将理想变为现实的能力。我在国药大学时做行动学习催化师,每到问“HOW”这一步时,中高管认为是最难的。对他们来说,从不缺乏美好的想法,但缺少的是找人来执行。在这个象限,我们要问:如何执行?谁来执行?每一步的里程碑是什么?如何衡量是否成功了?
举个例子,如果你们公司对于渠道下沉已经达成共识,那就要讨论“如何推进渠道下沉工作?”“有哪个部门谁来牵头负责?”“需要哪些部门配合?”“具体要分成几个阶段,里程碑是什么?”
如果在这个过程中,发现很多地方跑不通,那说明这个决策的可行性还需要论证,所以拆解行动举措的过程也是论证方案可行性的过程。
创新者
反过来想,是芒格众多智慧中的经典之一。上个月去字节跳动讲课,在他们墙上贴着这样一张海报。
他们对该海报的解释是:
“打破常规者,人恒敬之”,麦克阿瑟将军的这句话,鼓励着奈特从零到一创办了耐克。
优秀的公司,往往具有打破常规的勇气和力量。作为一家科技公司,打破常规也是我们的追求。一鸣曾在一次分享中提到,创业就是用不一样的视角看待世界,你可能领先别人看到了不一样的东西,创业就是把这些不常规的想法实现出来。
我们并不想简单地重复别人做过的事情,而是努力向前看,为行业和社会创造新的增量,做别人没做好的事情。为了鼓励创新,字节跳动在管理上强调“context, not control”,公司内部保持信息透明,不建立太多复杂的制度。
当我们已经默认一种商业模式、行业规则时就需要警惕了,需要经常问“Why Not?”也就是反过来想。反过来想可能就是一种创新的业务模式。比如,当所有英语培训班都是线下的时候,你要问“为什么不能是线上?”,所以有了VIPKID等公司。所有专家都认为酸奶必须是低温才能保持其营养和菌群作用时,有乳制品公司想“为什么不能是常温?”,所以现在单品销售额最高的牛奶就是伊利的安慕希。当电商们认为主战场是在五环内时,拼多多干到了五环外。
所以,反共识本身就是一种创新的方法。
比如,
所有人都认为盐碱地里很难打粮食,袁隆平近年的重点工作就是盐碱地里种稻子。
你认为海水不能喝时,有人研究的重点项目就是海水淡化。
你认为对团队要加强管理时,有人的研究重点就是涌现性组织。
挑战者
其应用场景是,当我们想出了很多方法解决问题,但是无法决策,或者是对这些方法还不够满意。这时候可以有人扮演挑战者的角色,问“还有别的更好的方法吗?是否还有其他的可能性?”
比如,我们在混沌大学PK思维模型,然后录制在线课程。既要看模型的应用性、洞见性,还要看每个人的表达。但是最后发现有人的模型很好,但是表达差了点,有人的表达很好,模型不够精彩。如果非得选其中一个人的话,我们就放弃了更好的选择。如果我们问“有没有更好的选择呢?”其实有一种更好的选择:几个人选取最好的一个模型进行打磨,然后交给表达最好的人去讲。
所以,问“Why Others”,帮我们跳出原来的边界,看到更广阔的空间。
综合以上,批判性思维是要求我们不要陷入到一种思维模式,或者简单相信一个观点,而是要跳出“原点”,突破思维边界,探询事物的本质,寻找更多的解决方案。在组织中,批判性思维可以帮助一个组织打破思维惯性,统一底层认知,推动创新。
在华为,将“自我批判”作为组织熵减的重要措施,也是企业文化的重要组成部分。
没有自我批判,我们就不会认真听清客户的需求,就不会密切关注并学习同行的优点,就会陷入以自我为中心,必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰;
没有自我批判,我们面对一次次的生存危机,就不能深刻自我反省,自我激励,用生命的微光点燃团队的士气,照亮前进的方向;
没有自我批判,就会固步自封,不能虚心吸收外来的先进东西,就不能打破游击队、土八路的局限和习性,把自己提升到全球化大公司的管理境界;
没有自我批判,我们就不能保持内敛务实的文化作风,就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以,掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中;
没有自我批判,就不能剔除组织、流程中的无效成份,建立起一个优质的管理体系,降低运作成本;
没有自我批判,各级干部不讲真话,听不进批评意见,不学习不进步,就无法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批判的人,才有广阔的胸怀;只有长期坚持自我批判的公司,才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天;我们还能向前走多远,取决于我们还能继续坚持自我批判多久。
-任正非
其实,组织内推行“批判性思维”就是加快组织的SB速率。
张立志老师
用甲方经验解决甲方问题,擅长课程开发/学习项目设计/内训师培养
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