| 如何做目标管理？
2022/12/19 14:15:55 YUNZHI学习场
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你与学霸的距离只差那么一点点
来源| 铭航运营
作者| Hony
当成为一个管理者后，对于公司的战略目标和目标分解，将会成为必修课；怎么理解目标管理？目标源于公司的战略目标的分解，也就是说先是有公司的的战略目标，然后才有了部门目标，再是有了每个员工的目标。目标需要方向统一，上下承接，步调一致；同时需要对焦制定和有效沟通，离不开每一个管理者的献计献策和承上启下，也离不开每个员工的高效执行和辛勤付出。如何做目标管理呢？我们将从如何定目标、目标如何分解、定目标原则三个方面进行分享。
一、如何定目标一个公司要生存和发展，离不开两个增长，一个是用户的增长，另一个是营收的增长；如何实现增长，这里就需要制定符合当下公司实际情况的发展策略，我们这里就把它归为战略目标；先要有目标，再去谈怎么做，最后才是怎么样做的更好。那么一个公司的战略目标是如何产生的呢？
如果你是老板或者高层管理，即通过引导的方式(是按照你已有的想法引导)，让大家参与，各抒己见，以召集各部门负责人开战略研讨会形式，可以尝试从以下三个问题开始：
看用户---你看到的用户需求是什么；看同行---即看同行，他们的优劣势是什么；看自己---我们自己的优劣势是什么。
根据以三看的这些情况，我们在短期内定的一个战略目标是什么，从中期推到近期，启发和引导他们，这是一个达成共识的过程，即是在定战略目标。接着会议召集者再把大家引导到今年的战略目标是什么问题上来，比如要做一个扩张战略，是成长型战略、营收战略还是收缩战略；如果要达成其中一个战略，那今年应该用哪几个指标来衡量这个战略的成功和财务成果；这里就需要公司所有部门管理者来参与，来制定公司的战略目标。
类似于通过头脑风暴一样的会议，大家讨论的可能说是利润、收入、市场占有率或者其它，会议纪要人员需要把大家提的想法都记录下来，然后看提到最多的是什么；提到多的不一定是正确的，关键是为了让大家参与，不是说这个战略是由大家定出来的，最终的战略其实是老板或者高层管理引导出来的；这里要说的是作为老板或者高层管理，其实你是一个隐形的决策者，但是要让他们觉得这个东西是由他们来决策的，而你角色是引导，按照你想要改变和突破的点去引导。
通过大家的讨论，最后可能就定出了1?2?3...公司的战略目标，再进行战略目标分解，接着定关键指标时根据用户需求、同行数据、自身水平来判断如何定具体的目标值，即在你的引导下大家一起共创出来的，最后不忘把这个功劳给到团队，今年的战略是我们大家一起制定出来的，在达成共识的时候告诉他们很棒，今天开了一个非常高效的会议，说明我们慢慢的具备了全局观，并往经营型人才思维引导。
接下来就是分关键指标，引导大家哪一个指标跟你部门有关，可以通过表格打印出来，以打勾形式与一级部门关联起来；大家打完勾后就可以拿出来晒，这时候你不要批评和否定，然后让大家一起来看；晒出来的目的是让大家一起来看，有哪些指标与该部门有关没有打勾的，便于查缺补漏。
二、目标如何分解1、绩效目标分解，公司级目标
比如某公司有两个目标，一个是增加营收额，另一个是用户的增长。
2、一级部门目标下一步就是分解到各个一级部门了，相关联的部门要去打勾，打好勾后回去要做进一步分解。假设需要市场部、运营部、人力资源部三个部门背指标；需要注意的是，结果指标和过程指标要相互结合，如市场部认领了1000万营收额外，运营部认领了增加20万用户指标，人力资源部是一个支持的部门，其目标是协助支持市场部和运营部达成目标，需要结合自身部门责职，主要围绕补充人员、技能学习、提升稳定性等定指标。
3、子部门目标以人力资源部门为例，人力资源部下面又划分为招聘部和培训部，因此这两个部门需要对一级部门kpi做分解。招聘部主要对新人招聘的满足和转正率两个指标确定了目标值；培训部对新人培训、培训课件、培训覆盖率、合格率确定了目标值。
4、个人目标分解到招聘专员这里，例如某招聘专员个人目标为：12月底新增10名正式员工(满足率100%，试用期转正率60%)；因此不能只坐等12月的最终结果，该招聘专员需要对其1-11月做每个月的目标分解，即以终级目标倒推每一个月的过程指标，要完成10个的转正，就必须试用期入职16人，根据历史转化率，要完成16人入职至少需要面试56人，需要打56个面试通知电话...以此类推。
每一层级目标，首先他是与上一级目标是共创和对焦过的，然后回去自己制定；如招聘专员的目标是经过与招聘部整体目标共创过和对焦过，才制定出和分解自己的目标，确定完自己的目标后再向部门负责人上报，最终的确定个人的目标。作为管理者，同样如此，首先需要与老板共创和对焦目标，拿到部门目标后回去分解和确定部门目标，定完后再找老板沟通达成一个共识，确定完后再跟下面的人同步部门目标，然后让下面的人回去制定他们自己目标，制定完后再来跟你沟通，最后也达成共识。
三、定目标原则这里定目标我们引入了SMART原则，即目标是明确的、可衡量的、可实现的、有关联的、有时限的。
S---明确的，目标不能不能笼统；如要提高工作的准确性、要提高员工的积极性、要有较强的主观能动性、要有强烈的上进心等这样的词，是不能在考核目标中出现的；如果出现可以，那后面必须要有一个衡量标准；比如说一个人没有上进心，他说自己挺有上进心的，如果没有衡量标准，是没法打分的。
M---可衡量的，目标的标准要么就数量化要么就行为化；比如在三个小时内响应、要完成三个项目、要进行两场分享等这些都叫数量化；行为化就是你要做出这样一个动作，比如说在这个月30号前要输出一份技术开发流程文档。
A---可实现的，要在努力下可以实现的。目标太高员工容易直接放弃，也不能太低，太低就不能调动他所有的智慧，他就不用学习；即目标不能太高高到摘天上的星星，不能过低低到捡地上的烂苹果。
R---有关联的，目标必须与岗位职责相匹配，与战略关联。比如说人力资源部直接背的是公司20亿的利润，这样子就相当于吃大锅饭了，肯定是不行的；
T---有时限的，完成绩效目标的特定期限；比如一个月、一个季度。
最后：目标管理的好与坏，是评估一个管理者是否合格的重要标准之一；当然目标管理远不止上面这三方面内容，还包括将企业文化融入绩效、目标沟通、追过程、拿结果等内容，这些方法大家可以思考怎么样做？好的方法是需要我们不断实践和总结的，同样好的方法能够让我们能更加科学的做好管理，更好的降本增效，提升团队的整体效益。
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