科层制管理模式VS扁平化管理模式
2024/1/20 YUNZHI学习场
节选《教练式管理 · 用NLP技术唤醒员工潜能》
科层制管理模式VS扁平化管理模式
科层制又被称为理性官僚制或官僚制，由德国社会学家马克斯·韦伯提出，并在管理中得到了合理运用。科层制管理模式在20世纪发挥了重要的作用，促进了企业的迅速发展。随着商业竞争越来越激烈，科层制的管理模式已经难以适应管理要求，成为了企业管理的绊脚石。
(1)科层制管理模式容易使企业产生形式主义
科层制管理模式将企业的每个部门、每一岗位的职责范围和权利进行了严格规定，在企业的具体运营管理中，导致了管理的形式化、非人格化和程式化。具体运用科层制管理模式的始终是具体的人，而一旦与人有关，原本理性的制度也会变得感性，有时候这种感性就会变成意气用事。虽然这一制度对员工的职责和权限进行了严格规定，但是任何事物之间都是有联系的，一旦在权限分割方面产生分歧，就有可能会导致互相推诿的情况发生。
而且科层制管理模式在办事时严格按照规章制度，会让员工感到一种公事公办的冷漠感，这样一来，管理者就很难赢得员工的信任。
(2)科层制抹杀了员工的个性，禁锢了员工的思想
科层制管理模式具有明确的内部分工和职位分等，完全忽视了人的需求。程序化的运作模式虽然可以让各部门的工作井然有序地开展，但执行者不是计算机，而是具体的人，长时间一直处在科层制的管理模式下，人的分析应变能力就会下降。科层制抹杀了员工的个性，禁锢了员工的思想。试想一下，如果一对夫妻要正式登记结婚却还要通过单位的批准，那还有多少人想要自由恋爱？况且，科层制的管理模式按照工作岗位确定用人标准，这与当今的社会需要背道而驰。随着社会需求日趋多元化，人才的需求也越来越多样化，通常情况下，是因为出现了某一些人才，才产生了一种新兴的行业，像品酒师、美食家、旅游体验师等，而科层制在很大程度上会限制社会的多元化发展。
因此，科层制已经开始面临被淘汰的命运，而一种新兴的管理模式——扁平化管理模式幵始在管理学领域兴起和运用。
无论是漫步在戈尔公司的办公区域还是坐在会议室里，你都听不到“老板”“总裁”“总监”“经理”这样的字眼，因为这些字眼与戈尔所追求的平等主义是大相径庭的。
在戈尔公司不存在任何等级和头街，但是他们通常有一个最简单的称呼——“领导”。在戈尔公司，底层的领导并不是由高层领导任命的，而是当同事认为哪一个合伙人有能力担任领导时，他才会成为领导。一个领导的影响力并不在于他的职位有多高，而在于他的工作能力和个人魅力。在戈尔公司，你只要经常能为团队建设做出巨大贡献，那你就会被称为领导，并且能获得更多的支持者。戈尔公司网状团队的首创者里奇·贝克汉姆说：“我们是在用脚投票。如果你用自己的名义召开一次会议，有人来参加，你就是领导。”
特瑞·凯莉能够获得首席执行官的称号凭借的就是一种典型的戈尔公司的方式。在前任首席执行官退休的时候，董事会为了选举新一任首席执行官，让公司的合伙人自由选择自己想要跟随的人，最终确定特瑞·凯莉为执行官，而她本人也对这个结果感到非常惊讶。
戈尔公司将这种管理方式称为“自然领导”，通过这种方式公司建立起了一种独特的系统。在这个系统中，执行者的权力不是永恒不变的，因为团队成员可以随时罢免他并选择新的替代者，因此领导要想获得持久的权力，必须能够持续获得同事们的支持，这也就意味着领导不能滥用权力。
在戈尔公司，新入职的员工往往会对“我的上级是谁”“谁能做决策”等问题感到困惑。在许多公司，这种问题很容易被回答，而在戈尔公司，你是得不到答案的。
刚刚被聘用来的员工通常承担范围比较广的决策职责，而不是具体的工作，公司为每一个新入职的员工都安排了一个“领路人”，他帮助新人理解公司内部的行话，介绍公司的具体情况，安排新人参观公司。新人不会被安排在一个固定的团队中，而是在不同的团队进行流动，以找到最适合自己的团队。在戈尔模式下，合伙人可以自由选择领路人，团队也可以自由选择新的合伙人。
合伙人不需要对老板负责，而只需要对他所在的团队负责。在戈尔公司，不需要对员工进行过多的监管，只要给予他们指导和支持，他们就能为公司创造意想不到的价值。
戈尔这种管理模式在管理学中又被称为“扁平化管理模式”，就是指通过减少管理层级、裁减行政管理人员，建立一种紧凑、高效率的扁平化结构。那么对于现代企业来讲，如何做到扁平化管理呢？下面就是我针对这一问题提出的几点建议，如图4-2所示。
图4-2 扁平化管理模式
少一些管理，多一些自由
我们都知道管理者是董事会重金聘请来负责公司的决策、控制和监督等工作的，但实际上，员工的创造力是不可能被管理的，因此现今的管理者往往进入了一种进退维谷的尴尬境地——他们或许可以通过一系列的管理手段让员工服从管理、提高工作效率，但却无法保证员工对公司忠诚，也无法提高员工的创新能力。
如何提高员工的忠诚度和创造力是许多管理者经常思考的一个问题，许多成功的管理者会告诉你，对员工少一些监管，多给他们一些自由空间。对于管理者来讲，要真正做到这一点似乎并不容易，因为管理者的职责就是管理。
因此很多公司便产生了一个矛盾的问题：一方面是公司现行的管理模式僵化落后；一方面则是管理者抱着建立一种充满活力，具有创新精神的新的管理模式的美好愿望。因此，管理者只有打破旧有的管理模式，给予员工更多自由，才能激发员工的工作热情和创造性，才能使其为公司创造更大的价值。
近年来在国内许多公司中开始出现“授权”“员工参与”“自我管理”之类的词汇，管理者将员工称为“工作伙伴”。从表面上看，管理取得了很大的进步，然而实际上，这只不过是掩耳盗铃而已。
作为管理者，你是否深入基层？据你了解，员工真正获得自由了吗？他们在工作的时候真正遵从自己内心的想法吗？他们有权利来选择自己喜欢的工作吗？公司对员工真正授权了吗？
当你的员工勉强接受一项工作任务时，他们在工作中就不会充满热情；当你对他们监管太多时，他们就会心生怨气。事实上，过于严苛的监管制度带给员工的只是限制和约束，很难让他们有工作热情和创造力。因此要对员工少一些管理，多一些自由。
少一些等级，多一些社区
你是否曾经做过一些让你非常感兴趣并且为之振奋的工作？比如说，跟许多优秀的同事共同完成某一个项目；跟一些非常有爱心的人士一同去西部支教；跟一群笃信宗教的人们一起去教堂祷告……
这些能激发我们热情的工作，通常有一个共同点：一群人怀着共同的信仰和价值观投身于某项事业或工作，他们不会因资源匮乏而止步不前，也不会因为技术的限制而放弃，因为他们有一个共同的目标，那就是齐心协力、共同完成这项工作。简而言之，他们组成了一个拥有共同信仰和价值观的社区。
科层体制虽然能够集聚各方的财力和资源，并且能够合理协调和安排不同的工作任务，但却压制了员工的积极性和创造力；相反，社区体制则有利于激发员工的工作积极性和创造力。在科层体制中，企业与员工交换的基础是劳动合同，人们通过完成管理层交代的工作任务而获得相应的报酬；而在社区体制中，交换的基础却是员工的意愿，员工工作是为了获得创造未来和发挥自身潜能的机会。在科层体制中，人是生产过程中的一个生产要素；而在社区体制中，人是重要的合作伙伴，是实现奋斗目标的宝贵资源。
科层体制是通过一系列的自上而下的管理系统和相应的流程来对员工进行监督和控制的；而在社区体制中主要通过明确规范标准、建立共同价值观、相互激励和自我完善来对员工进行管理。科层体制中的奖励往往是物质方面的；而社区体制中奖励则大多是一种对员工精神方面的满足。相对于科层体制，刚刚进入企业管理领域的社区体制看似不是很完善，但正是因为这种“不完善”，才激发了人们的积极性和创造力。
许多管理者认为，社区体制是一种乌托邦式的理想主义，在实际推行时将寸步难行。在这里我想解释的就是：社区体制并不是说只要给员工“精神食粮”就可以了，我们都需要用金钱来满足我们的基本生活需要，当然你的员工也不例外。
我们可以来做一个假设：如果在未来的一年里，全球又要经历一轮大规模的经济危机。你打算通过削减员工1/4的薪酬来应对这次危机。再者，假设你的公司的经营效益本身就不好，而且每名员工对于公司来讲都不可或缺。如果你要在经济危机来临之前，既要削减工资，又要降低员工离职率，那么你应该进行怎样的调整和改革呢？毫无疑问，社区体制是最佳的改革举措。
少一些督促，多一些理想
人的灵感和创造力都是上天赋予的。对公司而言，员工是否愿意在工作中发挥他们的才能是他们的自由，强求不来。所以，如果你只是一味地让员工努力工作，命令他们用最好的态度对待客户，要求他们提高产品的创新速度，那么你的员工是不会心甘情愿地贡献他的才能的。
许多公司为了激发员工的积极性和创造力，会经常召开动员大会，管理者在台上发表慷慨激昂的演说，或许员工在下面听得群情激动、热血沸腾，但是这种兴奋感是
不能保持多长时间的，员工的热情消退之后，一切又会恢复到原来的状态。因此说，说教式的宣传和动员并不能真正激励员工。
我认为激励员工最好的方法是理想，而不是督促和管理。真正的激励是来自于一种精神层面的责任感，这种责任感会激励员工发挥自己的创造力。像苹果公司、基因泰克公司等这些知名的大公司都在运用这种激励政策。
这种责任感不是通过管理就可以强加给员工的，更不是一次慷慨徼昂的演讲和几句简单的宣传语就可以培养出来的。责任感源于员工对公司的一种崇髙使命、对未来的一种奋斗和希望。
遗憾的是，许多管理者在会议上却很少谈及公司的目标和使命。要想让员工无私地奉献出他们的才能，就是要让员工感受到他们的工作都是为了实现共同的人生价值和崇高的理想。
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