管理者的协作范围
2021/6/13 3:03:00 橘蕊墨邪
管理方格
Management Grid
协作范围分为 1/全体、1/1/1、1/部分、1/1、0/1、1/0。
“1/0”表示你自己单独决策，然后下达命令；
“0/1”表示完全授权，将某件事或者问题完全交给某个部属去完成。
“1/1”表示你找下属，一对一地沟通，找问题；
“1/部分”表示你找若干个与这个问题有关的部属，但不是全部的部属，来和你一起沟通解决问题；
“1/1/1”表示你与某个部属沟通该问题，然后该部属再去和他的某个部属一对一沟通解决这个问题；
“1/全体”指你将召集所有部属一起开会交流，解决这个问题。
管理者如何判断和选择协作行动的范围？
1.从职责上来看，这是谁的问题？
2.有没有协作的时间？(因为协作常常会更慢)
3.管理者一个人是否有充足的信息和能力作出判断？
4.有没有必要集中横向或者纵向的信息？
5.通过下属，管理员有没有可能形成合力？(即1+1>2的效应)
6.这个问题牵扯/涉及几个人？
7.协作是否有意义？对结果是否有重要影响？
8.其他人的参与和奉献是否有助于成果的产生？
9.与别人是否有关联？
10.决策目的与根据是否需要得到下属的理解？
11.有没有必要协调纵向或者横向的力量？
12.是否改变协作的规范(标准)？
13.是否有可能进行管理开发？
01
案例一
在第2、第7生产线上生产下降
管理
(1)落到头头头上的问题。
管理人员弗兰克·奥布赖恩刚接到本部门的每周生产报告。在审阅报告时，他注意到有两条制造同一产品的生产线——线路2与线路7，生产分别下降5%与10%。所有其他的生产线，虽然生产的产品不一样，但都达到或超过预期水平。弗兰克检査了对这两条线路的产品申请单，看到定货实际上在上升。他知道他的头头肯定要问为什么生产跟不上需求。
☆如果你是弗兰克，你将如何处理这个问题？
1/0______；1/1______；1/部分______；1/全体______。
(2)该头头是怎么做的。
弗兰克·奥布赖恩决定这是个1/1问题，因为他注意到只有这两条生产线上生产下降。为了向他的头头作报告，他决定和领班碰碰头，看看这是什么问题和能想出什么办法。他先给第2生产线的领班打了个电话。他要求领班在半小时内上他办公室来找他。接着他叫通了第7生产线的领班，让他在一个半小时后来找他。他和第2生产线的领班一起待了一个小时，大部分时间是谈他如何看待这种情境。第2生产线领班认为，生产并不是下降得足以为此担心，因为它只不过是5%。这是正常偏差。
接着弗兰克与第7生产线领班碰了头，那儿的偏差是10%，他认识到他的生产是下降了，但他感到这是因为上两周原料到得晚。这看来又是一种特殊情况，因而他的意见是原料部门大概“有点失常”，到时候自然就会纠正。
在与两个领班商讨问题后，弗兰克确定这两件事均属例外情况，因而无需采取行动。重要的是他得在下几周内对这两条生产线加强防范和准备应急措施，如果情况不能恢复正常的话。
☆评价：这是错误地使用了两个1/1。原因是两个领班已经使生产下降，但各自可能感到各有其特殊情况而看不到三者间合力的可能性。这样，问题可能的严重性就被忽略了。此外，由于他们未能以集中信息方式相互直接交流意见，那种双方都发生了的原料迟误事实就不能作为一个问题公开提出，致使问题的一个成因受到忽视，这一点在联合评论中本来是可以得到揭露的。
(3)本应怎么处理和为什么。
弗兰克本来可以用1/部分方法，一开始就用电话把两条生产线的领班叫到他办公室来。他可以用问话方式开始会谈：“2线和7线生产下降是否有什么原因？”两线的领班可能接着回答，尽管最近是有一些问题，但他们感到生产大致还是接近正常水平的。之后，弗兰克可以出示每周报告和建议他们仔细看看以便了解确实数据，经过几分钟研究，所有三个人都会确信这两条线上的生产确实是下降了。通过讨论可能达成这样的一致意见：各领班和他的技术员要评价他们控制下的活动和两小时后再举行一次研究行动计划的会议。
在接着而来的会议上可能要对数据作出评价，从而确定问题与这两条线上的发料迟误有关。下一步骤可能要求弗兰克和两个领班上原料部门那儿去探索这个问题的解决办法。
这种涉及两个领班，而不是全体领班的1/部分方法是正确的方法。这是一个应属两个领班和管理人员负责的问题，而对于他们来说一起解决问题的时间是可以获得的。管理人员应谋取卷入问题的部属的帮助，他们能够共同地来评论问题，他们有相关的信息，以及他们能够在贯彻任何可能达成的解决办法上负起责任。
02
案例二
质量控制
(1)落到头头头上的问题。
一制造业组织发现在生产突飞猛进期间本身缺乏足够的人力来进行适当的质量控制。质量控制系统，系由各工序操作人员在制造过程中对产品作“常规”检查与从“常规”检查工作毕业，经高度训练的技术员进行的不是那么频繁的但是较彻底的“技术”检验而构成。现在在他们的安排上有些马虎。对操作人员提出的高产需求使他们自已疲于奔命，以致许多常规的质量检查都来不及去做。在另行训练出一批工人做常规检查之前，必须得想办法补救质量控制职能。
现在，质量控制技术员的主管玛格丽特·埃根正面临这一问题。
☆如果你是玛格丽特，你将如何处理这个问题？
1/0______；1/1______；1/部分______；1/全体______。
(2)该头头是怎么做的。
玛格丽特决定她可以制定一种1/0决策，因为看来很明显，最好的解决办法是要求高度熟练的技术员在执行他们的正常任务同时去完成某些方面的常规检查。她感到这是适当照顾了检查需要，而技术员们也不至于过度劳累。她在技术员早晨碰头会上宣布了这一决策，并拿出一份列有各人在本职工作外应完成的“常规"”质量控制检查的工作量表。
技术员们，特别是简·休斯，都不同意这样处理问题。简对此大发议论，说是按照她的职务说明书，她不需要去做次要的技术工作，诸如常规检查。玛格丽特回答说，“这是我的决策。除此以外别无办法。工作总得要有人去做。”
☆评价：这是错误地使用了1/0决策。头头玛格丽特·埃根拥有决策所需的全部信息，从而出于时间考虑她这样做了。但不管怎样，她没有设法使他们卷入问题或帮助技术员们了解背景情况的性状，包括落在制造人员头上的高产需求。
(3)本应怎么处理和为什么。
要是玛格丽特·埃根用1/全体方式处理质量控制问题，她或许就能达到高质量决策和积极认可。这可以以下列方式进行。
玛格丽特可以召集一次技术检验员会议。开始，她可以解释质量控制问题背景以及对制造人员的压力如何造成了许多常规质量控制工作没有人做。这是由于对制造组织高产需求造成的一种特殊情况，因而不可能要求在一短期间内增添额外人力。
她的下一步可以用让技术员回答如下问题的方式以取得他们的支持:“在帮助常规检查方面我们能做些什么，有什么好的方法贯彻这些行动？”
这是正确使用了1/全体决策。玛格丽特介绍了问题和背景信息，这都是制定一种较健全的决策所必需的。技术员的自身是执行技术检验的人,他们对产品和制造过程比普通干常规检查的人更为了解。从信息和诀窍观点来看，他们对问题解决办法的帮助处于一种优越地位。同时，由于他们是应请求去执行短期的额外工作的人，所以很可能他们会设计一种常规检查系统，以便于他们除了本职工作外做好这部分工作。
03
案例三
房屋管理
(1)落到头头头上的问题。
伊丽莎白·史密斯是管理处的管理人员，有五个部门受她管辖。她坐在办公桌前正阅读张刚收到的备忘录。这个发给所有管理处头头们的文件是关于办公室外观问题。它措词强烈。它列举了很多邋遢的房管例子，诸如地面上的烟蒂、复写纸、垃圾，凌乱的办公桌，堆积在大门周围的等着拆包的箱子，等等。其次，它规定设在几个建筑物里的管理处外观从现在起必须是一丝不苟的，保证这一点是部门管理人员职责的一部分。遵守不好的要在年度评比中予以反映。伊丽莎白知道，有人脑子里对发布这种措词强烈的备忘录必定会火冒三丈。有些办公室够得上最佳标准，但另一些离标准还差一大截。
☆如果你是伊丽莎白，你将如何处理这个问题？
1/0______；1/1______；1/部分______；1/全体______。
(2)该头头是怎么做的。
伊丽莎白决定这是1/全体问题，因为她整个部门的房管反映在全体的建筑物上。她勉强地拿起备忘录和跑去参加她每周与规划班子领导人的参谋会。她烦恼得甚至都没有与人寒暄。等到会议一开始她就笨拙地说，“看，我知道这是一个不愉快的题目要提供大家讨论，但我们可预测不得不对改进办公室外貌多费点事，诸如废物清理和保证烟头掐在烟灰缸内。我们需要动手劝导我们的雇员加强注意他们办公室的外观和用其他办法改进我们的房屋管理。”
这时可以听到部门头头的某些牢骚话，包括“我们没有领工友的那份工资!”以及“我的科里看来蛮好；你最近就没上那儿去。”伊丽莎白所能说的就是,“好，我将看看大家在保持本部门可能的整洁上究竟怎么干。”
当天傍晚，当她经过某一科室时，她看到对开展这次整洁运动显然谁也没有动起来。为了不想引人注意，她开始一面捡着废纸和烟蒂，一面绕了过去。
☆评价：这是错误地使用了1/全体决策。伊丽莎白所作的假设是，房屋管理是每个人的问题，而没有认清可能有的部门保持得不错和另一些很凌乱。因为它们不是划一的，她就是在浪费那些尽职者的时间。
(3)本应怎么处理和为什么。
在伊丽莎白接到关于房屋管理问题的备忘录后，她可以先到她管辖的范围走走，明确地查查哪儿存在问题。
她可以一个接一个地到每个部门去，找到部门头头陪她在那儿“参观”一下。在她们溜达时，她可以把她接到有关房屋管理备忘录的事说出来。如果个别部门各方面都比较美观和整洁，她可以向部门头头表示庆贺。如果她发现有凌乱的地方，她可以具体指出，并请对方协同商订一种最好办法，以期对其加以清理。
这将是对1/1的正确使用。它仅仅涉及在个别部门内的纠正行动，同时，由于它是在1/1基础上根据不同情况区别对待的一种较为健全的做法，这就不会与已经尽到贵任的头头造成隔阂和使自己能名正言顺地对需要纠正的部门做工作。
04
案例四
额外业务
(1)落到头头头上的问题。
吉姆·琼斯是有六个部门头头向其汇报的集装箱分部经理。他正接到戴维·格林的电话，后者是他们一家大客户的采购代理人。
“你是说在本月十五日前需要两百个单位?从现在起只剩十二个工作日。在你的时间安排上是否有变通余地?”
戴维回答,“我这一边顶到头只能是十六号。我需要你在半小时内对我们能取得这批定货作出百分之百的保证，否则我就要对合同负责任。”
“让我研究一下我们下三个星期的工作量，半个小时内我给你回话行还是不行,”吉姆答复。
“可以。”
吉姆挂上了电话。他开始研究显示出六个部门计划和进度的总生产表。它常常被证实是一种可靠的工作流指示器，现在它所表示的综合工作量计划已到了额定能力的125%。
☆如果你是吉姆，你将如何处理这个问题？
1/0______；1/1______；1/部分______；1/全体______。
(2)该头头是怎么做的。
吉姆在大致看了看生产进程表后，他叫秘书进来，让他去通知六个部门的头头，在五分钟内到会议窒开会。他简短地说了说戴维·格林的请求，就开始征求他们的意见，看是否能改变当前的生产和把限期定死在十六日。于是，大家依次地把各人的进度情况向别人汇报，这等于是把已经在总生产进程表上标出的东西又重申了一遍。到了六个人都充分了解了其他每一个人的任务时，三十分钟已经完了。仓促间大家决定值得冒一次险把业务接下来。吉姆同意这样做。
这是错误地使用了1/全体。虽然部门头头愿意卷入到贯彻一项积极的决策，但他们对整个情景没有足够的情报根据，从而也不能在可获得的时间内作出高质量决策。
他原以为三十分钟足够用来讨论，和可以通过集中信息使他了解到比他从进度板上所知道的更多的东西。
(3)本应怎么处理和为什么。
吉姆应该确定这属于1/0决策情境，因为时间很短而且他已有了可获得的信息。因为综合工作量已到了125%，这说明大家已然进入到一种超负载情境。之后，他就可以计算附加的200单位将意味着什么——负载量增至150 %。随着这种沉重的超时负担，接受附加业务可能使利润率降到近乎一无所得。同时，如果出了什么差错，他就可能要误期，这就会严重损害到他与戴维·格林的记录。
因此，他应该在1/0决策基础上给戴维回电话，告诉对方，他很遗憾不能接受他的业务和有100%的把握按计划发货。这样对戴维也是有利的，他可以就此机会上别处去看看，因为他有紧急需求不能超过十六日限制。
戴维会正确评价他的求实态度和声称他下次还会找他们。
这是正确使用了1/0，一方面时间不充分，一方面对决策有判断能力。由于他已经具有全部必要信息，其他人可能再没有什么可补充的。使别人卷入只是白白浪费时间或甚至确实可能导致一种错误决策。因为他的决策是不接受这笔业务，就无需把别人从生产中找来。
研究这些问题，为9,9定向之与部属关系——无论是以1/0、1/1、1/部分或1/全体关系——提供了范例。很多这一类的难题都在于头头如何利用健全的准则来达到能导致全体接受的高质量决策。
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END
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文字 / 《新管理方格》
图片 / 熊猫办公
编辑 / 紫邪
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