企业增长的歧途
2021/9/12 21:21:00 橘蕊墨邪
感受夏日的万物生长
关于增长
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企业都在寻求增长
【前言】
增长是重要的，因为公司要通过盈利性的增长为股东创造价值。然而有力的证据表明，公司的核心业务一旦成熟，追求新的增长平台会招致可怕的风险。
大概只有1/10的公司能够把那种能转化成中等水平以上的资本回报的增长维持数年以上[1]。
[1] 虽然我们并没有进行一次真正的广泛分析，但最近发表的四项研究似乎在证实这一看法：大概只有1/10的公司能够成功实现持续性增长。
证据1：克里斯·祖克(Chris Zook)和詹姆斯·艾伦(James Allen)在他们2001年的研究成果《主营利润(Profit from the Core)》(哈佛商学院出版社，国内已由中信出版社2002年出版)中发现：在他们调査的1854家公司中，只有13%能够持续增长10年以上。
证据2：理査德·福斯特(Richard Foster)和莎拉·卡普兰(Sarah Kaplan)在2001年发表了一项研究：《创造性破坏》(Creative Destruction，Currency/Doubleday出版社)。从1962年到1998年，他们追踪调査了1008家公司。他们发现这些公司中只有160家(约16%的)公司能够在这段时间内存活下来。他们的结论是，常胜将军式的公司是一种妄想，世间根本就不会存在。
证据3：吉姆·柯林斯(Jim Collins)在2001年出版了他的研究《从优秀到卓越》(Good to Great，HarperBusiness出版社，国内已由中信出版社出版)。在该书中，他对总共1435家公司进行了为期30年(1965~1995年)的研究。柯林斯发现，其中只有126家(9%的)公司的增长率能够在10年或更长的期限内超过股票市场的平均增长率。
证据4：公司战略委员会在《停滞点》(Stall Points，公司战略委员会，1988年)中详细地总结了它的发现，这项发现表明，《财富》50强企业中有5%的企业能成功地保持增长，另外有4%能在增长停滞后成功地再次发动增长。
所有这些研究结论都验证了我们的主张，即在寻求永久增长的过程中，10%的增长率已经是够大胆的估计了，如果存在成功的可能性的话。
以上证据也详细证明了：在所有上市公司中，大约90%不能将创造出髙于平均水平的股东收益的增长维持数年以上。
太多的情况是，正是试图增长的努力造成了整个公司的解体。结果是，绝大多数公司主管陷入了失败的境地：股票市场要求公司增长，但是如何增长的秘诀却很难寻找。以错误的方法寻求增长会比不增长更糟糕。
CHAPTER 01
1-1 以错误方法寻求成熟业务的增长
1.1 AT&T案例
1984年，随着政府强令它拆分本地电话服务，AT&T基本上成为了一家长途电信服务提供商。
拆分协议规定公司能够自由地投资新业务，因此管理层几乎立刻就开始寻求收入的增长以及增长所带来的股东价值。
第一项尝试来自一个被广泛认同的观点，即电脑系统和电话网络会趋于合并。
为了能使自己占据这个交汇点，AT&T首先试图建立起自己的电脑部，却不得不承担每年2亿美元的亏损。实践证明这项业务是一座无法攻克的堡垒，但公司却不愿撤军。
相反，1991年公司决定投入更大的赌注：斥资74亿美元收购NCR公司——当时世界第五大电脑生产商。事实证明这仅是一笔预付款：AT&T在收购工作中又损失了20亿美元。
最终AT&T在1996年抛弃了这个增长幻想，以34亿美元的价格卖掉了NCR，大约相当于它投入这项业务的资金的1/3[1]
[1] “致命的吸引力(AT&T与NCR合并失败)”[Fatal Attraction(AT&T’s Failed Merger with NCR)]，《经济学人》，1996年3月23 日。
“NCR资产分派结束了AT&T的重组计划”(NCR Spinoff Completes AT&T Restructure Plan)，《Bloomberg商业新闻》，1997年1月1日。
但公司必须增长。因此即使NCR收购业务失败了，AT&T仍然一直在更加接近它的核心业务的技术上寻找增长机会。
鉴于几家地方电话公司脱离它后在无线服务上取得了成功，1994年AT&T以116亿美元的价格收购了McCaw蜂窝电话公司——当时美国国内最大的无线通讯运营商，最终花费了150亿美元建立了自己的无线通讯业务。
当华尔街分析人士随后抱怨他们无法正确地对低增长的有线电话公司中的高增长无线电话业务进行评估时，2000年AT&T决定建立一只独立交易的股票。
结果股票的市值只有106亿美元，大约相当于AT&T对这项事业全部投资的2/3[2]。
[2] 《华尔街日报》，1994年9月21日。
“AT&T拆分出AT&T无线”( AT&T Splits Off AT&T Wireless)，AT&T新闻发布，2001年7月9日。
这项活动使AT&T有线的股票价格回落到起点，但公司必须增长。因此1998年公司开始着手实施一项战略，以宽带技术重新杀回地方电话业务。
在以1120亿美元的总价格收购了TCI和MediaOne之后[3]，AT&T宽带成为美国最大的宽带运营商。
然而，事实证明此项业务在实施和整合过程中的困难是无法克服的，失败速度之快令任何人都无法预见。2000年，AT&T同意将它的宽带资产以720亿美元的价格出售[4]给Comcast公司[5]。
[3] “AT&T计划出售TCI客户电话和网络服务"(AT&T Plans Mailing to Sell TCI Customers Phone, Web Services)，《华尔街日报》，1999年3月 10日。
“AT&T-MediaOne交易：FCC失去了什么”(The AT&T-MediaOne Deal: What the FCC Missed)，《商业周刊》，2000年6月19日。
[4] “AT&T宽带以720亿美元与Comcast公司合并”(AT&T Broadband to Merge with Comcast Corporation in $72 Billion Transaction)，AT&T新闻发布，2001年12月19日。
“顾客群仍质疑Comcast-AT&T宽带合并"(Consumer Groups Still Questioning Comcast-AT&T Cable Merger)，美联社新闻专线，2002年10月21日。
[5] 由于所有这些交易都包括股票，不同交易价值的“真正”尺度是模糊的。虽然当一项交易实际结束时其最终价值可以确定，但交易的隐含价值在一项交易宣布时也是能够体现出来的：它显示了相关双方在特定时间点上愿意提供和接受的价值。交易宣布后股票价格的变动经常是由于其他外部事件所起的作用， 与交易本身没有什么关系。
在可能的情况下，我们使用了宣布时的，而不是结束时的交易价值。(这就是作者在前面的案例事件中注明数据来源的原因)
【作者的归因】在仅仅10年多一点的时间里，AT&T就浪费了大约500亿美元，而且在股东价值上遭受的损失更大——所有这一切都是希望能通过增长来创造更多的股东价值。
全文图文无关
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CHAPTER 01
1-2 以错误方法寻求成熟业务的增长
1.2 卡伯特公司(Cabot)
卡伯特公司是世界主要的炭黑素生产商。炭黑素这种化合物被添加到诸如汽车轮胎这样的产品中，构成了它们最重要的产品特性。
这项业务在很长时间里都非常繁荣，只是核心市场的增长并不迅速。但公司必须增长以提升股东价值，卡伯特公司的执行主管早在20世纪80年代就在高级材料领域启动了几项大胆的增长尝试，收购了一系列有前景的特殊金属和高技术陶瓷企业。
公司准备把它自己的研究实验室和它在MIT资助的项目中开发的新工序和材料技术注入这些经营平台。
华尔街对这些投资持欢迎态度，认为这会积极地加速卡伯特公司的增长轨迹， 并且会使得在这些项目启动前公司萎靡不振的股票价格窜升三倍。
但是当卡伯特公司在这些业务上的投资产生的损失使整个公司的收益开始下滑时，华尔街立即纷纷抛售股票。虽然整个市场在1988年到1991年牛市冲天，卡伯特公司的股票价格却下跌了一大半。
在20世纪90年代初，感觉到收入増长的压力后，卡伯特公司的董事会引进了新的管理层，他们要求关闭新业务，重新集中到核心业务上来。随着卡伯特公司利润率的反弹，华尔街热情地使公司的股价翻了一番。
但是问题在于，经营的好转并没有让公司的管理层获得比他们的前任更好的地位：他们仍在无可奈何地为成熟业务寻找增长机会，然而发展空间却十分有限[1]。
[1] 当卡伯特公司在1991年到1995年间重新集中精力于它的核心业务时，公司股票价格超过了市场平均值，这有两个原因。
在(供求)方程式的一边，由于亚洲和北美汽车销售高涨相应地增加了轮胎需求，因此市场对炭黑素的需求也增加了。
在供应方面，两家以美国为基地的炭黑素生产商退出该行业，因为它们不愿意在环境控制上做必需的投资。
需求的增长和供应的减少导致卡伯特公司传统的炭黑素业务的利润率急剧增长，这也反映在公司股票价格上。
但是1996年到2000年间它的股票价格再次下降，这反映了公司缺乏增长前景。
我们可以举出公司在核心业务成熟后试图创建新的增长平台的很多类似例子。它们的下场真是太相似了。
当公司的核心业务日趋成熟而投资者却要求新的增长时，公司的执行官就开发出似乎可行的战略来创造增长。尽管投资时干劲十足，他们的计划却无法尽快地创造出所要求的增长，投资者们抛售股票，管理层被炒鱿鱼。
华尔街奖赏公司新管理层仅仅是因为他们恢复了原来的地位：有利可图但增长缓慢的核心业务[2]。
[2] 迈克尔·C·詹森(Michael C. Jensen)教授对公司做出无增长前景投资的倾向进行了一项重要研究：《现代工业革命退场，内部控制系统的失灵》(The Modern Industrial Revolution, Exit, and the Failure of Intermal Control Systems)，载于《金融杂志》(Jourral of Finance)，1993年7月，第831 ~880页。詹森教授在美国金融联合会的主席讲演上发表了这篇论文。
有趣的是，詹森教授提到的很多从它们的投资中获得了丰厚回报的增长的企业正是破坏性创新者——本书的一个关键概念。
和詹森的论文一样，本书中我们的分析单位是单个的企业，而不是在自由市场中表现明显的更大的创造性增长的系统——资本主义经济。
像约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)的《经济发展理论》(Theory of Economic Development，哈佛大学出版社，1934年)和《资本主义，社会主义和民主》(Capitalism, Socialism, and Democracy，Harper & Brothers出版社，1942年)是论述企业经营环境的开创性和划时代著作。
在这里我们的主张是，无论自由市场经济在宏观层面上创造增长的记录如何，单独企业的记录却相当不佳。我们希望本书能对提高企业在竞争市场上的表现有所帮助。
【本书写作目的】提高企业在竞争市场上的表现。因为不管自由市场经济在宏观层面上创造增长的表现如何，反正作者认为单个企业创造增长的表现相当不佳。
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CHAPTER 02
2、以错误的方式寻求成长业务的增长
正在扩张的公司也面临一种变异了的增长要求。因为无论增长的车轮转动得多快，它就是不够快。
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CHAPTER 03
3、为什么公司“必须”增长？
主要原因就是投资者将自己对企业未来增长的预期算入了企业的股价，导致除非企业的增长超过投资者的预期，否则企业的股价无法上涨，也就无法实现“股东利益最大化”的目标。
而这种超过预期的增速的要求，不仅让企业的成熟业务遭遇增长压力，也让即使是快速增长的成长性企业也面临压力，因为投资者对它们的要求都是增速超过“预期”。
只有增速超过预期，才能导致股价上涨；只有股价上涨，股东价值才能增加；如果企业以股东价值最大化为目标，总经理被股东价值最大化引导，公司对增长的渴求在其任何成长阶段都是存在的。
这种机制让企业一把手“亚历山大”、疲于奔命、饥不择食，找到一个“看起来”可以带来增长的方案就开始实施，而企业没有好的理论来支持，没有优质的资本可以利用，导致其为寻求增长所付出的努力最终却成了企业衰败的催化剂，将企业不断地拉入“增长-增长失败-再次试图增长-增长失败”的死循环。
总之，股东对公司增长的要求是：企业增速超过自己预期。这种情况，再加上企业没有好的理论、好的方法论来指导自己实现增长，导致增长失败。这是一种恶性循环，作者在书的后面给出了破除这种“困境”的“出路”。
寻求增长没有错，错的是不知道正确方法闷头向前，这还不如停滞不前，但是股东不允许；“寻求增长+好的理论指导”才是实现创造并维持成功的企业增长的出路。
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文案：整理、改编自《困境与出路》
原文作者：克莱顿·M·克里斯坦森
迈克尔·E·雷纳
排版：紫邪
字体：秀米
源网页 http://weixin.100md.com
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