塑造创新的力量
2021/9/15 10:00:00 橘蕊墨邪
创新
塑造创新的力量
(作者的逻辑假设前提：创新带来增长，企业被要求持续增长，企业也就需要持续成功地创新。)
塑造创新的力量在哪里？
在创新的定型程序中。
即在创意到创新到商业计划的过程/程序中，这常常来自于企业的中层经理、企业的制度流程。
什么可以让创新过程更加具有预测性？
我们无须学会预测每个人会怎样做。相反，它来自了解作用于那些参加企业创建的个人身上的力量，即那些强有力地影响管理者选择做什么、不做什么的力量。
NO.1
可预测性的力量——定型和修改
新增长型企业所需的创意从某个负责创新的员工的脑海里浮现时就完全成型，这种情况很罕见。
无论一个概念或想法是如何清晰、明确，在它逐步充实成为一个可以贏得公司资助的商业计划的过程中，它必须经过定型和修改，而且这个过程经常是重大的。这当中它遭遇到很多具有高度可预测性的力量。
作为个体，管理者可能的确性情怪异不可预测 ，但在他们的行动机制、时间安排，以及他们对产品特性和公司最终打算实施的商业计划的影响上，他们全都面临着类似的压力[1]。
掌握和管理这些力量能够使创新变得更加可预测。
注脚[1]
向我们介绍这些力量的学者有哈佛商学院的约瑟夫·鲍尔(Joseph L. Bower)教授和斯坦福商学院的罗伯特·伯格曼(Robert Burgelman)教授。我们对他们的智力支持表示万分感谢。
参见约瑟夫·鲍尔《资源配置程序管理》(Managing the Resource Allocation Process，欧文出版社，1970年)，罗伯特·伯格曼和伦纳德·塞尔斯《公司内部创新》(Inside Corporate Innovation，Free Press，1986年)，以及罗伯特·伯格曼《战略是命运》(Strategy Is Destiny，Free Press，2002年)。
NO.2
案例：大创意集团(Big Idea Group)
在这个案例中，我们可以看到在将创意塑造成商业计划的过程中这些力量的行动轨迹和影响。
这是一家挑选、发展，以及营销新玩具创意的公司[1]。
在引用了一家数十亿美元营业额的玩具公司的高级执行主管抱怨数年来都没有令人振奋的新玩具创意的话之后，这个案例接下来记载了BIG是如何处理这个难题——或者不如说是机会的。
注脚[2]
克莱顿·M·克里斯坦森和斯科特·D·安东尼《什么是好创意？》(What's the BIG ldea?),案例号9-602-105(哈佛商学院，2001年)。
案例简述
BIG邀请有新玩具创意的母亲、儿童、思想家，以及退休人员参加在美国各地举行的“大创意搜索”活动。
这些来宾把他们的创意展示给一个专家小组，BIG的执行主管信赖这些专家们的直觉。
当专家小组发现一个好创意时，BIG就从发明者手里购买许可权，并且在随后的数月里把那个创意设计成一个商业计划，同时还做出一个公司认为有销路的工作模型。
接下来BIG就把产品授权给某家玩具公司，由该公司生产并通过它自己的渠道销售。
在发现、开发以及营销一系列真正令人兴奋的增长型产品的过程中，BIG已经取得了非凡的成功。
提出问题
为什么BIG体系下能有众多极具潜力的新产品机会，而在大玩具公司中却如此缺乏？
在讨论这个案例时，学生们通常认为，这完全是因为玩具公司的产品开发人员缺乏创造力，或者大型公司的主管太趋向于规避风险。
假如这些诊断正确， 那么公司只需要去寻找更富有创造力、想法更别具一格的经理人员。
但是玩具公司上上下下的人已经换了一批又一批，没有一个能解决公司内明显缺乏有兴奋点的玩具创意这个问题。为什么？
作者分析
答案在于创意定型的过程。在任何一家公司的创新过程中，中层经理起着关键性作用，因为他们负责将部分成型的创意发展成羽翼丰满的商业计划。
对于他们心中或眼前冒出的创意，中层经理必须决定支持并且提交上层主管批准哪一个，必须冷落哪些。这就是为什么公司首先要聘用中层经理的一个关键原因。
他们的工作就是从坏创意中筛选出好的，并且使好创意变得更加优秀，这样他们就能确保容易地从高级管理层获得资金。
他们如何筛选和确定创意呢？中层经理们通常不愿抛出那些市场没有保证的新产品概念。如果无法形成市场，公司将会损失数百万美元。
因此这个体系要求中层经理提供可信数据，说明每一种创意的目标市场的规模和增长潜力，并以此来支持他们的提议。
来自重要顾客的意见和反馈能大大增强某种创意具有潜力的可信度。倘若这种产品尚未充分完善，这样的证据从何而来呢？通常它来自过去曾经成功的相似产品的现有顾客和市场。
在这个定型程序中，个人因素也在起作用。支持了那些失败的创意的经理们经常发现，他们获得提升的前景实际上被削弱了。
事实上，即使是富有闯劲的经理也不愿意提出一个上司不可能批准的创意。如果他们支持一个创意，而随后他们的上司断定那是个糟糕的创意，则在他们最希望能得到欣赏的那些上级主管眼里，他们良好的判断能力会大打折扣。
此外，公司的管理人员发展计划很少能让最有才干的中层经理在一个岗位上任职数年以上——公司会不断把他们委派到新岗位，以拓展他们的技能和经验。然而这意味着，那些希望获得“能实现预定结果”声誉的中层经理们会倾向于仅仅支持那些在他们特定岗位的任期内能够产生效益的那些新增长创意。
换句话说，分拣并且将创意包装成能够获得资金的商业计划的程序，决定了那些创意会与过去被批准并取得成功的创意具有类似性。事实上，这些程序清除了那些目标市场上需求可能性较小的商业计划。当然，寻求增长的经理们的困难在于，到明天才会有令人兴奋的增长的市场在今天肯定是小的。
这就是为什么主要玩具公司和BIG的高层经理们虽然生活在同一个世界中，然而看到的情况却是如此迥异。
在任何一家大型公司里，不单单是玩具业，那些经过处理和包装并等待最高管理层批准的创意和公司底层冒出的众多创意之间有着非常大的差异。
NO.3
总结：塑造创新的力量在于“定型程序”
对于一家努力争取创建令人兴奋的新增长业务的公司而言，缺乏好的创意往往不是它的核心问题。问题在于定型程序。
具有创新潜力的新创意似乎被无情地彻底改动，只为了迎合现在的客户，让他们再高兴点。
我们相信，来自这种包装和定型程序并作为模仿型创新的很多创意完全可以被容易地定型为能够创造出真正破坏性增长的商业计划，在制定关键决策的时候，如果了解这些力量并且学会控制它们，管理者将会开发出比历史上潜在的机遇更多的成功的增长业务[3](将能增加管理者开发出成功的增长业务的可能性)。
注脚[3]
我们有意识地挑选了像“增加成功的可能性”这样的语句，因为业务创建工作从来不太可能变得完全可以预见，这至少有三个原因。
首先在于竞争市场的性质(让公司的行动人为地难以预测)，如果公司的行动是完全可以预见的，这样的公司就相对容易被打败。因此每家公司会为了自己的利益而都表现得令人难以预测。
第二个原因是计算困难，它一般存在于任何一个会产生大量可能结果的系统中(导致成败的因素太多)。例如国际象棋，当白棋走了第一步后，黑棋总是应该马上应对。但是接下来可能的招数是如此众多，计算上的挑战是如此巨大，以至于甚至超级电脑之间的比赛结果都是无法预测的。
第三个原因是基于复杂性理论(complexity theory)，该理论认为即使是那些不超出我们的计算能力并且完全可以确定的系统也仍然会产生非常随机的结果(点击“阅读原文”了解更多内容)。
因此，评估创新的结果可以被预测的程度，评估任何残余的不确定性或不可预测性的重要程度，仍然是一项深奥的理论性挑战，同时具有重要的实践意义。
文字丨整理改编自《困境与出路》
原文作者 | 克莱顿·M·克?斯坦森
迈克尔·E·雷纳
字体 | 秀米默认字体
图片 | Pexels
排版 | 紫邪
源网页 http://weixin.100md.com
返回 橘蕊墨邪 返回首页 返回百拇医药