创新管理的结果预见来自优秀的理论

创新管理的结果预见来自优秀的理论
2021/9/17 18:00:00 橘蕊墨邪

     创新管理的结果预见

     来自优秀的理论

     创新/增长的可预测性来自于优秀的理论

     优秀的理论能指导管理者预测创新的结果

     01

探究创新的内在机制具有可行性

     在创新这样复杂的工作中寻求可预测性并不是堂·吉诃德式的狂想。带来可预测性的是一系列经过充分研究的理论——有条件地说明什么会造成什么，以及为什么。

     公司的执行主管经常不重视管理理论的价值，因为与之相关联的词是 “理论性的”，暗含着“不实用的”意思，但理论完完全全是实用的。

     比如，万有引力定律实际上是一条理论，它就是有用的。它能让我们预测出，如果我们在悬崖上一脚踏空，就会掉下去¹。

     (关键是你这个理论是自然科学领域的，在商科领域，很少有能百分百预测结果的理论。而且，即使没有万有引力理论，我们也能“预测出，如果我们在悬崖上一脚踏空，就会掉下去”。)

     ¹在自然科学的某些领域中，提高预测性的问题已经在某种程度上得以成功解决，例如，目前很多科学领域似乎都已成定局——变得可预测，受清楚的因果关系法则支配。但情况并非始终如此：在古人和早期的科学家看来，自然世界中的许多现象似乎都很偶然，具有无法预测的复杂性。

     严格遵循科学方法的研究提高了可预测性，从而带来了科学的进步。甚至当我们最高级的理论已经说服科学家们世界不是遵循宿命论的，现象还是具有可预测的偶然性。

     例如传染病，从某一角度看它的爆发完全偶然。人们不知道它发生的原因，能否幸免于难似乎无法预测。尽管结果似乎是随机的，然而导致结果的程序却不是随机的——人们只不过没有充分掌握它而已。如同风险投资领域，病人存活的概率只能用百分比来说明。

理论能够提高创新实践的成功率

     尽管绝大多数管理者认为自己不属于理论驱动型的，实际上他们却是狼吞虎咽的理论消费者。每当管理者制定计划或采取行动时，他们都是基于头脑中的一个智力模型，是它引导着他们相信即将采取的行动会导致预期的后果²。

     问题在于，管理者很少会意识到他们正在使用的理论——而且他们经常使用错误的理论处理他们所处的境况。正是缺乏有意识的、可信赖的因果关系理论才显得在创建新业务中获得成功是偶然的。

     (管理者的三大能力：技术能力、人际能力、概念能力。管理者一天中思考的内容都是各种概念，他脑中模拟的是人与人组成的亚社会系统——企业中的情况，他脑海中是各种抽象的、概念化的对象，他需要利用模型处理它们，并且采用一系列“抓手”来影响它们，让其按照自己的设想运作。管理的有效性就在于管理者脑中的概念模型是否能有效模拟现实中的情况。)

     公司的执行主管们在建立他们的企业时会阅读管理类的书籍或文章寻求指导，为了帮助公司主管了解他们是否能够相信以及何时相信这些书籍或文章中的建议(包括本书)，我们在以下几个部分中描述了一个模型，说明优秀理论是如何建立和被应用的。我们将再三回到这个模型，说明坏理论在过去是如何让增长制造者跌跤的，以及使用优秀的理论是如何消除众多导致失败的因素的³^。

     ²彼得·圣吉(Peter Senge)把这些理论称做“智力模型”[参见彼得·圣吉《第五项修炼》(The Fifth Discipline)，Bantam Doubleday Dell出版社，1990年]。我们考虑过在本书中使用“模型”一词，但最终选择使用“理论”一词。我们这样做是出于煽动的目的，激发实践家们去珍视某些确实有价值的东西。

     ³《理论构建程序》(The Process of Theory Building)这篇论文充分描述了理论构建程序以及商业作家和学者是如何忽略并违反这一程序的基本原则的。论文由克莱顿·克里斯坦森、保罗·卡莱尔(Paul Carlile)、戴维·桑德赫(David Sundahl)合作完成。这篇论文目前正在评审之中，从克里斯坦森教授办公室可以获得该论文的纸面文本或电子版，cchristensen@hbs.edu。

     在这篇论文中(本书只做了非常简单的概述)，我们分析理论构建模型时借鉴的学者有(按字母排序)：

     ①E. H.卡尔《什么是历史》(What Is History？Vintage Books出版社，1961年)；

     ②K. M.艾森哈德特《通过案例研究调查构建理论》(Building Theories From Case Study Research)，载于《管理学会评论》14，第4期，1989年，第532~550页；

     ③B.格拉泽和A.施特劳斯合著《扎根理论之发现：量化研究战略》(The Discovery of Grounded Theory: Strategies of Qualitative Research，Wiedenfeld and Nicholson出版社，1967年)；

     ④A.卡普兰《调查行为：行为研究方法论》(The Conduct of Inquiry: Methodology for Behavioral Research，Chandler出版社，1964年)；

     ⑤R.卡普兰《实证研究在管理会计中的作用》(The Role for Empirical Research in Management Accounting)，载于《会计、组织与社会》4，第5期, 1986年，第429~452页；

     ⑥T.库恩《科学革命的结构》(The Structure of Scientific Revolutions，芝加哥大学出版社，1962年)；

     ⑦M.普尔和A.范德文《用悖论构建管理和组织理论》，《管理学会评论》14，第4期，1989年，第562~578页；

     ⑧K.波普尔《科学发现的逻辑》(The Logic of Scientific Discovery，Basic Books出版社，1959年)；

     ⑨F.罗特利斯伯格《难以捉摸的现象》(The Elusive Phenomena，哈佛商学院研究部，1977年)；

     ⑩亚瑟·斯丁康伯《科学推理的逻辑》(The Logic of Scicntific lnference)，载于《结构社会理论》第2章(哈考特，Brace & World出版社，1968年)；

     安德鲁·范德文《专业学院的专业科学》,摘自《破解变化的密码》，迈克尔·比尔和尼廷·诺瑞娅编著(Breaking the Code of Change，哈佛商学院出版社，2000年)；

     卡尔·E·威克《理论构建：作为训练有素的想像》，载于《管理学会评论》14，第4期，1989年，第516~531页；

     还有R.尹《案例学习研究》(Case Study Research，Sage出版社，1984年)。

如何构建理论

     数种学科都在研究构建坚实理论的程序，学者们大致赞同它要经过三个阶段。

     首先是描述我们希望了解的现象。在物理学中，现象可能是高能粒子的运动表现；在创建新业务时，令人感兴趣的现象是创新者在他们寻求成功的努力中的所作所为，以及那些行动的结果是什么。如果研究者毫无耐心地观察了一两个成功案例后就认为他们已经观察得足够多了，坏的管理理论就会产生。

     (这里的管理我认为就是管理者脑海中的“概念模型”，这个模型需要修正，这个模型的构建需要管理者的细致观察、深入思考、层层推衍。)

     在现象被足够详尽地总结出特征后，研究者就可以开始下一个阶段：将现象分成不同类别。青少年期发作的和成年期发作的糖尿病就是一个医学分类的例子。垂直式和平行式一体化是公司经营多样化的分类方式。研究者需要对现象进行分类，以突出错综复杂的现象之间的最有意义的区别。

     在第三个阶段，研究者阐明一个理论，断言什么造成了此现象的发生以及为什么。根据不同分类或情况，理论还必须说明是否以及为什么相同的因果机制会导致不同的结果。

     理论创建程序是一个不断重复的过程，研究者和经理人员一直在这三个步骤之间循环往复，不断挖掘他们的预测能力，预测在什么样的情况下，什么样的行为会造成什么样的后果⁴。

     ⁴我们的意思是，一项理论的成功应当根据公司管理者所处的内外部环境，以它所能预测的结果的准确程度来衡量。因此我们并不是寻求任何绝对的柏拉图式的“真实”；我们的标准是实用、有效。如果我们能使管理者实现他们所追求的目标，我们就已经获得成功了。

     以其有效性来衡量一项理论的成功，这在科学界是一种备受尊崇的传统。例如参见R.卡尔纳普《经验主义、语义学和存在论》(Empiricism, Semantics and Ontology，芝加哥大学出版社，1956年)；W. V. O.奎因《自然化认识论》(Epistemology Naturalized，哥伦比亚大学出版社，1969年)。

做出正确的分类

     这个循环的中间阶段——做出正确的分类，是发展出有效理论的关键。为了说明为什么，可以假设你要去看医生，请求他对一组特定的症状进行诊治，在你还没有机会描述是什么在折磨着你之前,你的医生就递给你一个药方并对你说：“这些药吃两次，明天早上给我打电话。”

     “但是你怎么会知道这对我有帮助呢？”你会问，“我还没有告诉你我哪里不舒服。”

     “这药怎么会不管用？”医生回答道，“它把我以前的两个病人完全治好了。”

     没有一个理智的病人会接受这样的药品，但是面对企业管理中的问题，学术界、咨询顾问、管理者经常这样开具和接受救济方案。当某些理论对几家“优秀的”公司奏效时，他们就轻易地劝告所有公司，相同的药方也会给他们带来益处。

     创新的结果显得偶然的一个原因就是，那些在战略和管理方面著书立说的很多人忽视了分类。他们观察几家成功的公司，然后就写一本书建议其他经理人员做相同的事情以获得同样的成功——丝毫不考虑可能会有一些情况致使他们最钟爱的解决方案变成糟糕的馊主意⁵。

     例如，30年前很多作者断言垂直式一体化经营是IBM获得非凡成功的关键。但是在20世纪90年代后期，我们读到这种观点，非一体化解释了像思科公司和戴尔公司这样的外包型企业巨头取胜的原因。

     像这样的只传“最佳做法”的福音的作者们并不比我们前面介绍的那位医生强到哪里。这些研究人员需要解决的关键问题是：“在什么样的环境中一体化对于增强竞争力是关键的，什么时候合伙与外包战略更可能取得成功？”⁶

     ⁵这是大部分管理学研究的一个严重缺陷，计量经济学家称这种做法是“因变量取样法”。很多作者和许多自恃为严谨学者的人都如此急切地希望证实他们的理论的价值，以至于有意地避免发现意外情况。在案例教学研究中，这表现为精心挑选那些支持他们的理论的例子；在更正规的学术研究中，这表现为把那些不符合模型的数据称做“局外者”(outliers)，并且找个理由把它们从数据分析中排除出去。这两种做法严重损害了他们撰写的理论的有效性。

     实际上，正是由于发现了现有理论无法解释的现象，研究者才能在一个更好的分类体系的基础上构建更好的理论。我们需要做的是“寻找特例式”研究，而不是“避免特例式"研究。(我们付出努力是为了证伪理论而非“证实”理论)

     对于那些正在为他们的论文寻找具有创新潜力的研究论题的博士生们，我们劝他们只要问问一个“时髦”理论在什么情况下失灵就行——例如，“什么情况下流程再造是个坏主意”，或者“你曾想过外包你有竞争力的某些项目，并且自己做不属于你的核心竞争力的事情吗"，这种问题的提出几乎总能改善原有理论的效力。

     甚至在一些非常优秀、备受尊崇的研究中也存在着这种增强我们的领悟力的机会。例如，吉姆·柯林斯的巨著《从优秀到卓越》中的一个重要结论是，这些成功企业的公司主管们并不是魅力非凡、光彩照人的男男女女，而是谦卑的、尊重其他人的观点的人。

     一个拓展柯林斯研究结论有效性的好机会就是问这样的问题：“是否在有些情况下你并不需要一个谦卑的、没有非凡魅力的首席执行官？”我们认为存在这样的情况——界定非凡魅力和谦卑是美德还是恶习的不同环境能给董事会极大帮助。

     ⁶ 关于构建理论过程中，如何“做出正确的分类”，详见《理论的适用范围：以环境分类而非以特征分类》。