预测市场竞争结局的方法
2021/9/20 16:00:00 橘蕊墨邪
— 完 —
文字 | 整理自《困境与出路》
原文作者 | 克莱顿·M·克?斯坦森，迈克尔·E·雷纳
图片 | pexels
排版 | 紫邪
紫邪自由作者
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【预测市场竞争结局的方法】(文字版)
在战斗打响之前，怎样才能知道自己是否能赢得竞争？为什么破坏被证明是一贯有效的战略，能迫使强大的在位竞争对手躲开市场进入者的攻击而不是直接正面交锋？如何才能将一个商业创意融入到破坏性的战略之中？
在创新性增长竞赛中，如果你能够预知谁将是胜利者，情况将会如何？如果你可以选择加入哪场战斗，并且清楚自己几乎每次都能获胜，你将怎么做？如果你能够提前预知哪一个增长战略会成功，哪一个会失败，情况又将如何？
长期以来，管理者一直在寻求预测竞争结局的方法。一些人关注卷入竞争的公司的特征：那些较大的、拥有众多资源解决某一问题的公司会击败规模较小的竞争对手。有趣的是，尽管证据反复表明资源投入的多寡与最终结局之间通常几乎没有什么关系，但是那些资源雄厚的大公司的首席执行官们仍然经常依据这一理论制定公司战略。
其他人则考虑变化的特征：如果创新是渐进式的，行业中现存的占支配地位的企业很可能会巩固它们的优势；但是，与新的市场进入者相比，它们在开发突破性的创新上比较保守，缺乏效率[1]。正如我们在《理论的适用范围：以环境分类而非以特征分类》中指出的，事实证明以特征分类为基础做出的预测并不可靠，其预测结果令人沮丧。
我们目前的创新研究提出了另一种方法，借以理解何时现存者会在竞争中获胜，何时市场进入者会击败他们。《创新者的困境》一书以创新的环境为基础确定了两个明显不同的分类——维持(sustaining)和破坏(disruptive)。在维持性环境下——如果竞争要求企业提供更好的产品，并且出售给有吸引力的顾客以获得更多利润——我们发现，市场现存者几乎总能在竞争中获胜。在破坏性环境下——如果面临的挑战是使更简单、更便捷的产品商品化，虽然销售这些产品获得的利润较少，但可以吸引新的或没有吸引力的客户群——市场进入者更有可能击败市场现存者。这是一种不断击败成功公司的现象。当然，这意味着新公司击败市场上现存的竞争对手的最佳方式就是破坏它们。
很少有一种技术或商业创意本质上具有维持性或破坏性。相反，它们的破坏性影响必须融入一项战略之中，也就是管理者将创意形成计划，并且实施它。成功的新增长的创建者知道(无论是凭直觉还是明确地)，破坏性战略极大地增加了竞争成功的概率。
本章的目的是：从破坏者和被破坏者的角度审视破坏性创新模型，旨在帮助增长业务的创立者制定战略，使其可以挑选能够制胜的破坏性战斗。由于无论我们是否需要，破坏都会发生，因此本书同时也应该帮助市场上的成熟公司实现破坏性增长而不是被破坏扼杀。
[1]我们在《理论的适用范围：以环境分类而非以特征分类》中提到，在理论创建的初期阶段，学者们最多能做的就是根据现象的性质对其进行分类。下列研究成果是我们前进道路上的重要基石。其中一本非常重要的著作是理查德·福斯特的《创新：进攻者的优势》(Innovation: The Attacker’s Advantage，Summit Books出版社，1986年)。
另外一项研究预言：如果创新引发了新技术能力的全面发展，那么在位的市场领先者必将失败。参见迈克尔·L·塔辛曼(Michael L.Tushman)和菲利普·安德森(Philip Anderson)著《技术的非连续性和组织环境》(TechnologicalDiscontinuities and Organizational Environments，载于《管理科学季刊》 31(1986年)。
在推动这一理论体系朝着以环境为基础的分类方向发展上，麻省理工学院的詹姆斯·M·厄特巴克(James M.Utterback)教授和他的研究优势设计的同事们一直发挥着极其重要的作用。例如，参见詹姆斯·M·厄特巴克和威廉·J·艾伯纳西(WilliamJ.Abernathy)的《工艺和产品创新的动态模型》(A Dynamic Model ofProcess and Product Innovation)，载于《欧米茄》33，第6期，1975年，第639~656页；以及克莱顿·M·克里斯坦森、费尔南多·F·斯瓦瑞兹(FernandoF.Suarez)，以及詹姆斯·M·厄特巴克合著的《在瞬息万变的环境中生存的战略》(Strategies far Survival in FastChanging Industries，载于《管理科学》44，第12期，2001年，第207~220页。
源网页 http://weixin.100md.com
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