提出破坏性创新模式
2021/9/21 20:20:00 橘蕊墨邪
MOON CAKE
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中秋 ? 圆月
MID-AUTUMN FESTIVAL
我欲乘风归去，
又恐琼楼玉宇，
高处不胜寒。
起舞弄清影，
何似在人间。
中秋快乐!
AUT
1、提出破坏性创新模式
创新破坏
商业模式
企业发展
破坏性创新模式
《创新者的困境》一书确定了三个关键的破坏要素：消费者可以吸收或利用的性能、技术进步的速度、维持性和破坏性创新之间的区别。
如图1-1所示。首先每个市场上都存在一个顾客可以利用或吸收的改进率，在图中以虚线表示，在该图中，该虚线略微向上倾斜。
比如，汽车公司不断向我们提供新型和改进型发动机，但是我们无法利用发动机可供使用的所有性能。诸如交通阻塞、速度限制和安全考虑等因素限制了我们可以使用的性能。
为了使该图更简单明了，我们将消费者利用产品改进的能力描述为一条直线。
实际上，围绕着这一中位线存在一个消费者分布：市场中存在许多这样的线或层级——这一范围可以通过右侧的分布曲线来表示。
位于最高或最挑剔层级上的消费者可能从来不会对市场上可以得到的最好产品感到满意，位于最低层或不特别挑剔层级的消费者可能对较低性能的产品就感到相当满意了[1]。
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[1] 挑剔的顾客是指那些愿意花钱购买产品某一方面提高的性能——更快的速度、更小的尺寸、较高的可靠性等等的顾客。
不太挑剔或要求不高的顾客是指那些宁愿接受功能较少的产品(较慢的速度、较大的尺寸以及较低的可靠性等等)以换取相对较低的价格的顾客。
我们将这一路径描绘为直线的原因是，根据以往的经验，如果将其描绘在矩形的方格纸内，亊实上它们是一条直线，这表明我们使用产品改进性能的能力是以递增速率增加的——尽管这一速度要比技术进步的速度慢。
但是一般而言，这一虚线代表了“足够好”的技术，它能够满足现有主流消费者的需要。
(市场上的消费者可分为3个层级：最底层消费者/不特别挑剔层级消费者、主流消费者、最高层级消费者/最挑剔层级上的消费者/需求尚未得到满足的消费者)
其次，每一个市场上都存在完全不同的改进轨迹，这些改进是在创新者引入新型和改进型产品时提供的。
图1-1中倾斜得更加陡峭的实线表明，技术进步的速度几乎总是超过位于该技术的应用市场上任何给定层级上的消费者消费能力提升的速度。
因此，刚好将产品定位在满足主流消费者的现有需求的公司可能超过了相同的消费者未来可以利用的性能的范围。
出现这种情况是因为公司不断努力生产更好的产品，同时将这些产品销售给市场上最挑剔层级的、需求尚未得到满足的消费者可以获得更高的利润。
AUT
2、案例：芯片的性能
举例说明
芯片技术
超额性能
打字不再跟得上芯片速度
为使上述内容更加具体形象，让我们回溯到1983年，当时人们刚开始使用个人电脑进行文字处理。
打字员通常不得不停止打字，以便让电脑内的英特尔286芯片跟上节奏。
如图1-1左侧描述的那样，这一技术并不是特别先进。
但是现在的处理器提供了超越主流消费者可以使用的更快的速度——尽管在市场上最挑剔层级中仍然存在一些需求尚未得到满足的消费者，他们需要速度更快的芯片。
AUT
3、维持性创新VS.
破坏性创新
维持性创新
破坏性创新
创新的类型
3-1 维持性创新
这个模型中的第三个关键要素是指维持性和破坏性创新之间的区别。
维持性创新以挑剔的、高端产品消费者为目标，这些消费者要求得到比以前能够获得的产品性能更好的产品。
①某些维持性创新是渐进式的，年复一年做出改进，这是所有优秀公司努力完成的事情。
②其他的维持性创新是突破式的，超越竞争产品做出大幅跳跃。
③但是，创新中的技术困难并不重要：现存竞争对手几乎总是在维持性技术竞争中获胜。
④由于这一战略需要提供更好的产品，并销售给有吸引力的顾客以获得更多利润，因此，现有竞争对手有强大的动力加入维持性创新的战役，同时他们也拥有取胜所必需的资源。
3-2 破坏性创新
相比之下，破坏性创新并不旨在向现存市场上的现有消费者提供更好的产品。
相反，通过引入与现有产品相比尚不够好的产品和服务，他们破坏并重新定义了这一轨迹。
但是破坏性技术也会提供其他利益一通常而言，它们都是比较简单、更加便捷与廉价的产品，这对新的或者不太挑剔的消费者很有吸引力[2]。
有了不特别挑剔层级消费者作为根据地后，破坏性创新企业开始利用改进循环向满足更高层级的消费者需求出发。
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[2] 在让管理者和学生们阅读、理解和谈论了有关维持性技术和破坏性技术之间的区别后，我们观察到大家都有一种令人吃惊的普遍倾向：拿来一个新概念、新数据或者新的思维方式并对其进行加工处理使其适合人们现有的心理模式。
因此，许多人已经将我们所使用的“维持性创新”这一术语与他们头脑中已经存在的“渐进式创新”的框架视为同一亊物，将“破坏性技术”这一术语与 “激进、突破、超越传统或者与众不同”等同起来。
出现这种情况我们非常遗憾，因为正如本书中所陈述的那样，我们的研究成果与非常具体的破坏概念相关。
正是由于这个原因，我们在本书中用“破坏性创新”一词代替“破坏性技术” 一词——目的是尽量防止读者把这个概念曲解成一种我们认为是错误的环境分类方法。
一旦破坏性产品在新的或低端市场上确立了自己的地位，改进循环就开始了。
同时由于技术进步的速度超过了消费者使用技术的能力，因此以前尚不够好的技术最终得到充分改进，并与更挑剔的消费者的需求相符。
当这种情况出现后，破坏者就能最终征服市场在位者。对于寻求创建新增长型企业的创新者而言，这一差异非常重要。虽然行业目前的领导者几乎总能取得维持性创新战役的胜利，但是破坏性创新成功的概率更多地青睐新成立的公司[3]。
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[3] 《创新者的困境》中写道，当面对破坏性技术时，市场现有企业能成功地继续保持其行业领先地位的唯一办法是，现有企业成立一个完全独立的组织，并全权授权它使用全新商业模式创建一个全新的企业。
因此，在小型机破坏了大型机后，IBM公司依然能够保持行业领先地位的原因在于，它利用一个不同的业务单位在小型机市场开展竞争。当个人电脑涌现时，IBM通过在佛罗里达州建立一个有自主权的单位的形式解决了这一破坏问題。
惠普公司能够维持其在个性化的打印机市场的领先地位是因为它创建了专门用来生产和销售喷墨打印机的部门，这一部门与在博伊西市的打印机部门完全独立，主要负责生产和销售激光打印机。
《创新者的困境》一书出版后，许多面临破坏困境的公司设立了独立的组织单位来解决破坏问题，在滚滚而来的破坏浪潮中成功地成为行业的领导者。
嘉信理财成为主要的在线券商；半导体检测设备的生产商Teradyne公司成为个人电脑检测器市场的领先者；英特尔公司引入了赛扬芯片，此举夺回了微处理器的低端市场。
我们希望，随着越来越多的成熟公司学会在面临破坏性机会的时刻通过创建独立业务单位的形式来解决破坏问题。
过去，成功的概率总青睐那些新进入市场的公司和它们的风险资本投资人，现在正越来越倾向那些寻求创造新的增长机会的成熟企业。
破坏对行业的领导企业具有毁灭性影响。由于资源分配程序的设计和完善是为了支持持续性创新，因此从本质上讲，它们无法做出回应。
这些领导企业一直致力于进入高端产品市场，几乎从没有动力在破坏者认为有吸引力的新的或低端市场上进行防卫。我们称这一现象为动机不对称。
这是创新者的困境的核心内容，也是创新者解决方案的开始。
文末署名
文字：改编自《困境与出路》
配图：unsplash
排版：紫邪
源网页 http://weixin.100md.com
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