破坏性创新：小钢铁厂颠覆一体化钢铁公司
2021/9/22 22:22:00 橘蕊墨邪
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【破坏性创新：小钢铁厂颠覆一体化钢铁公司】(文字版)
【引子】
小钢铁厂破坏一体化的钢铁公司，《创新者的困境》一书对此简要地进行了概括，为我们提供了这样一个经典案例：一旦将新产品或新业务创意融入破坏之中，为什么原有的领导企业会如此轻易地被击败？
1、 案例详述
1.1 背景
过去，世界上多数钢铁公司都是从大规模、一体化的综合钢铁厂起家的，这些工厂的业务范围从铁矿石、焦炭和石灰石在鼓风炉中发生化学反应开始，一直到在另外一端锻压成品。现在建造一座新的大型一体化工厂需要大约80亿美元。与之相比较，小钢铁厂在电弧炉中熔化废钢——气缸的直径约20米，高10米。由于它们可以在这么小的电炉内以非常经济的方式生产钢水，因此小钢铁厂不需要大规模的锻压和完工工序操作，这是处理效率高的鼓风炉的钢水所必需的——也是为什么将其称之为小钢铁厂的原因。然而最重要的是，小钢铁厂简单的技术使任何特定质量的钢的成本比一体化工厂的成本低20%。
钢是一种商品。你可能会想，世界上每一家一体化综合钢铁公司都会积极地采用简单、低成本的小钢铁厂的技术。然而，截至2000年，没有一家综合钢铁公司成功地对小钢铁厂进行过投资，甚至在小钢铁厂已经占据北美钢产品近一半的份额，并且在其他市场上也占有非常重要的份额之时也没有采取这样的行动[1]。
1.2 进入(螺纹)钢筋市场(毛利率7%)
我们可以解释为什么看上去非常明智的战略对于综合工厂而言实施起来会这么困难。小钢铁厂首先在20世纪60年代中期具备技术上的可行性。由于电弧炉熔入了不稳定和可变的化学残渣，因此起初小钢铁厂生产的钢质量很差。实际上，接受小钢铁厂产品的唯一市场是用于混凝土加固的螺纹钢筋市场。钢筋的规格要求很低，因此这是质量较低且不稳定的产品的理想市场。
正当小钢铁厂进军钢筋市场时，综合工厂非常乐于从这个竞争激烈的商品市场中退出。由于各自的成本结构和面临的投资机会存在差异，在破坏者和被破坏者眼中，钢筋市场有很大不同。对于综合性生产商而言，钢筋的毛利率始终徘徊在7%左右，此类产品的总产量只占行业总产量的4%。在它们可能投资以实现增长的任何市场层级中，这是最没有吸引力的一个。因此随着小钢铁厂在钢筋市场确立了自己的地位，综合工厂重新压缩了钢筋生产线以生产可以获利更多的其他产品。
相比之下，由于具有20%的成本优势，小钢铁厂对与综合工厂争夺钢筋市场中获得的可观利润感到非常满意——直到1979年，小钢铁厂最终成功地将一体化的综合工厂逐出钢筋市场。
1.3 进入角铁、钢条和钢丝市场(毛利率12%)
过去的价格统计数字表明，从那时起，钢筋价格暴跌了近20%。只要小钢铁厂能够与成本高的综合工厂进行竞争，这场游戏对它们而言就是有利可图的。但是一旦低成本的小钢铁厂在商品市场上与低成本的小钢铁厂相互竞争，竞争的结果就是，没有人能够在钢筋市场上获得可观的利润[2]。更糟糕的是，由于所有的企业都想通过成为效率更高的生产商而获利，他们发现，在诸如螺纹钢筋这样的商品市场上，降低成本意味着维持生存而不是获利[3]。
但是很快小钢铁厂就瞄准了高端产品市场，它们在这个市场上所看到的事情使它们略感安慰。如果它们能够掌握如何生产规模更大、质量更好的钢材——像角铁、厚钢条和钢丝——它们就可以大笔赚钱，因为在该市场层级中，正如图1-2所示的那样，一体化综合工厂在市场上能够获得大约12%的毛利润——几乎是它们在钢筋市场上能够获得的毛利润的2倍。该市场的规模也是钢筋市场规模的2倍，占行业总产量的8%左右。随着小钢铁厂掌握了如何生产规模更大、质量更好的钢铁并且开始进军这一市场层级，综合工厂几乎可以非常欣慰地从钢条和钢丝市场退出。在它们看来，与毛利率较高的产品相比，这是一个竞争十分激烈的产品；但对于小钢铁厂而言，与毛利率较低的钢筋市场相比，这是一个非常吸引人的机会。因此，随着小钢铁厂扩大它们生产角铁、厚钢条和钢丝的生产能力，一体化的钢铁工厂关闭或重新调配了它们的生产线，生产获利更多的其他产品。由于有20%的成本优势，小钢铁厂对与综合工厂的竞争中获得的可观的利润感到非常满意。一直到1984年，小钢铁厂最终成功地将最后一家一体化的钢铁厂逐出钢条和钢丝市场。
1.4 进入建筑钢材市场(毛利率18%)
小钢铁厂再一次获得了应得的报应：由于具有低成本优势的小钢铁厂之间的相互竞争，钢条和钢丝价格暴跌了20%，这些小钢铁厂再也不能获得吸引人的利润。它们能做什么呢？
继续向高端市场挺进，进入结构钢梁市场似乎是小钢铁厂接下来最明显的举措。这一行业的毛利率非常大，达到18%，市场规模也是钢条和钢丝市场的3倍。许多行业技术专家都认为，小钢铁厂没有滚轧结构钢梁的能力。楼房和桥梁建筑用钢所要求的很多规格性能只有大型一体化工厂的滚轧生产线生产出的钢材才具备，你无法从小钢铁厂的简易设施生产出的钢材中找到这些性能。然而技术专家没有想到的是，小钢铁厂解决这个问题的动力是如此的强大和迫切，因为这是它们赚取具有吸引力的利润的唯一方法。小钢铁厂在从角铁到I形钢梁的产品演变过程中实现了非常灵活的创新——诸如查布洛钢铁公司(ChaparralSteel)在它的连铸机中生产的狗骨型铸钢，没有人曾想到会生产出这样的产品。尽管你根本无法预测技术性的创新解决方案应该是什么，但是你可以十分肯定地预测，小钢铁厂有强烈的动机解决这个问题。需求仍旧是发明之母。
在小钢铁厂进入结构钢梁市场之初，它能够轧制的最大横梁只是6英寸长(约15厘米)的能够支撑(由汽车拖拉的)旅行活动房屋的横梁。它们冲击的是结构横梁市场的低端产品，再一次，一体化的综合工厂几乎是非常欣慰地从该低端市场中退出。在一体化的工厂看来，与其他通过集中投资就可以带来诱人产量且利润较高的产品相比，这是一种竞争非常激烈的产品。相反，对小钢铁厂而言，与它们在钢筋和角铁市场获得的利润相比，这确实是一个具有吸引力的产品。因此随着小钢铁厂拓展它们轧制结构钢梁的生产能力，综合工厂关闭了它们的结构钢梁制造车间，集中精力生产可以获取更大利润的钢板产品。由于有20%的成本优势，只要小钢铁厂有能力与综合工厂进行竞争，它们就可以获得非常丰厚的利润。于是在20世纪90年代中期，当它们成功地将最后一家综合工厂驱逐出结构钢梁市场之时，价格再一次暴跌。再一次，胜利的回报也就是利润的终结。
1.5 进入钢板市场(毛利率25%~30%)
当小钢铁厂的领头羊纽克钢铁公司(Nucor Steel ) 对钢板市场发起冲击时，这一连续发生的事件再次重现。它的公司市值令最大的一体化钢铁公司——美国钢铁公司(US Steel)也相形见绌。在撰写本书之时，伯利恒钢铁公司(BethlehemSteel)已经破产。
2、 案例反思
这不是一部拙劣钢铁公司的管理史。它是理性的管理者面对创新者的困境的故事：为了留住那些对公司最不忠诚、对价格最为敏感的顾客，我们是否应该投资保护那些获利最低的业务领域？或者我们是否应该在获利能力最强的业务领域进行投资以巩固我们的地位，以换取顾客用较高的价格作为我们提供更好产品的回报？
面临这些困惑的公司主管的秉性也各不相同：胆怯的，好斗的，善于分析型的和行动驱动型的。在未被系统化的环境下，我们可能无法预测他们的行动。但是作为本行业大企业的现任领导者，他们受到了强大但可预测的力量的影响，这些力量促使他们在受到来自低端产品的攻击时选择逃避而不是正面迎战。这就是为什么把一项商业创意融入破坏之中能够成为击败市场上现存竞争对手的一项有效战略。破坏性战略能够发挥作用的原因是，当竞争对手的动机是逃避而不是迎战时，击败他们就容易多了。
在所有行业的所有企业中，推动管理良好的公司向高端产品市场挺进的力量一直都在发挥作用。无论新企业是否已经破坏了市场上现存的领导企业，这些力量都在发挥作用，并将企业引向一个可以预测的方向。这不只是涉足诸如微电子、软件、光电技术或者生化技术等“科技公司”存在的现象。实际上，我们在本书中使用“技术”一词时，我们是指任何公司将劳动、资本、原料、精力和信息等投人转化成具有更大价值的产出的过程。为了创造可预测的增长，区分“高技术”与“低技术”并不是划分世界的正确方法。每一家公司都拥有技术，都要受到这些重大力量的影响。
[1]此段陈述的一个例外情况出现在日本，许多综合工厂后来并购了现存的小钢铁厂。
[2]价格是由供给和需求曲线的交点确定的，经济学家的这一简单观点可以解释该现象。价格受边际生产商或成本最高的生产商的付现成本影响，要求该生产商的生产能力能够满足需要的数量。如果边际生产商是成本较高的综合工厂，那么小钢铁厂可以在钢筋市场获利。如果边际生产商或成本最高的生产商是小钢铁厂，那么钢筋的价格将暴跌。同样的机制也破坏了每一个市场层级上小钢铁厂的短期获利能力，见下文所述。
[3]削减成本很难创造竞争优势，迈克尔·波特(Michael Porter)的《什么是战略？》(What Is Strategy？)一文对此观点进行了全面讨论，载于《哈佛商业评论》，1996年11~12月刊，第61~78页。
附图：
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