维持性创新如虎添翼 破坏性创新以弱胜强
2021/9/23 15:15:00 橘蕊墨邪
Finding my secret garden
维持性创新如虎添翼
破坏性创新以弱胜强
维持性创新
破坏性创新
1、维持性创新与破坏性创新
我们必须强调，我们并不是反对积极地追求维持性创新。其他几本见解深刻的著作提供了许多帮助公司进行出色的维持性创新的管理技巧——它们的贡献非常重要[1]。
几乎总有许多类似的公司在某一行业产生初期便进入该领域。从群体中脱颖而出——比其他企业更果断地沿着维持性创新轨迹上升——是成功地利用破坏性机会的关键。
但这是困境产生的源泉：与破坏性创新相比，维持性创新是如此重要、如此诱人，那些最擅长维持性创新的公司系统性地忽略了破坏性创新带来的威胁和机会，直到游戏结束才恍然大悟。
注释[1]
[1] 我们特别推荐史蒂文·C·惠尔赖特(Steven C. Wheelwright)和金·B·克拉克(Kim B. Clark)的《新产品开发革命》(Revolutionizing New Product Development，The Free Press，1992年)；
斯泰芬·托墨齐(Stefan Thomke)《实验问题：释放新技术创新的潜能》(Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation，哈佛商学院出版社，2003年)；
斯泰芬·托墨齐和埃里克·范·希派尔的《作为创新者的消费者：创造价值的新方法》(Customers as Innovators: A New Way to Create Value)，载于《哈佛商业评论》，2002年4月，第74~81页；
以及埃里克·范·希派尔的《创新的源泉》(The Sources of Innovation，牛津大学出版社，1988年)。
2、 维持性创新陷阱及破除
从本质上讲，维持性创新会制造一个更好的陷阱。采用维持性创新的方式开创一家新企业未必是一个坏主意：与规模较大的公司相比，业务专一的公司有时可能会以更快的速度研制出新产品，这是因为宽泛的经营范围通常会产生矛盾并分散精力。
然而，破坏性理论建议，对于已经进入维持性创新轨道的企业家而言，一旦他们开发出高端产品并确立了产品的生命力，他们应该及时调转方向，并将该产品出售给排在其后面的行业领导企业。在开发新产品上超过维持性曲线上的行业领导企业，然后迅速将新产品出售，这一策略如果能得以实施，就是一种直接获取诱人经济回报的方法。
这是医疗保健业的普遍做法，而且在20世纪90年代，思科系统公司(Cisco Systems)正是通过这种备受赞誉的机制将其大部分维持性产品的研究工作“外包”给其他企业的(主要通过股权资本筹资，并非采用消耗现金的方式)。
3、结论
然而对于建立新增长型企业而言，维持性技术战略并非一个可行之策。如果你开发了一个更好的产品，并试图将其在已有的市场上销售，以便从现有竞争对手那里贏得他们最忠诚的顾客，这更可能激发竞争对手选择迎战而不是逃避[2]。
即使市场进入者是一家大公司，并且拥有比现有的竞争者更雄厚的经济实力，这一忠告仍然有效。
注释[2]
[2] 该模型清楚解释了美国主要航空公司长期无法盈利的原因。
西南航空公司以新市场破坏者的身份进入市场并在得克萨斯州内争夺顾客，这些顾客在其他情况下可能根本不会选择乘坐飞机而是会选择汽车和公共汽车出行。航空公司小心谨慎地进入非主流机场，避免与主要航空公司展开正面竞争。正是该行业的低端破坏者——像JetBlue、AirTran、People Expre98、Florida Air、Reno Air、Midway、Spirit、Presidential，以及许多其他航空公司——造就了航空业长期不能获利的现状。
当多数其他行业的领先者遭受低端破坏者的攻击时，它们可以向高端产品市场挺进，并且可以在一段时间内维持盈利的状况(通常可以改进获利能力)。
一体化钢铁厂在与小钢铁厂的竞争中挺进了高端产品市场(该案例详见文章“破坏性创新：小钢铁厂颠覆一体化钢铁公司”)。
在采用折扣方式进行销售的百货商店对获利能力较低的商品组合中的耐用品——比如五金器具、涂料、玩具、体育用品和厨房用具——发起冲击时，提供全面服务的百货商店挺进了高端产品市场中的服装、家用设备以及化妆品市场。 现在，当诸如Circuit City、Toys’R Us、Staples、Home Depot以及Kilchens Etc.这样的耐用品折扣商向低端市场发起冲击时，诸如Target、沃尔玛这样的采用折扣方式进行销售的百货商店正在挺进高端产品市场中的服装、家用设备和化妆品市场等等。
航空公司的问题在于，主要的航空公司无法向高端产品市场挺进。它们相对较高的固定成本结构使其无法放弃低端市场。因此低端破坏者可以很容易进入市场并向其发起冲击；但是一旦其中的某些破坏者的实力变得足够强大，主要的航空公司会宣布它们忍无可忍，然后转身迎战。这也就是为什么迄今为止还没有一个低端破坏者的存续时间可以超过数年。但由于新公司很容易发动低端破坏，因此主要的航空公司决不可能通过提高低端产品价格的方式实现可观的利润水平(进入壁垒低？)。
4、案例
比如，与电动机械收银机相比，电子收银机是一个激进但是维持性的技术创新，前者的市场份额主要由NCR(美国国家收款机公司)控制。NCR在20世纪70年代完全错失了新技术带来的良机——事实上情况如此糟糕，确切地讲，NCR的销售额已经降为零。
电子收银机的性能如此优越，除了作为古董收藏，人们没有理由再购买电动机械收银机。但是NCR仍然依靠服务收入维持了一年多，当它最终推出自己的电子收银机时，它的大规模销售团队很快攫取了公司曾在电动机械收银机时代享有的同等市场份额[3]。
(上面这个案例就是讲的就是《将破坏性融入商业计划：三个石蕊试验》中，第三组问题：该项创新是否对该行业内的所有重要的市场现存者都具有破坏性？如果对于行业中一个或多个重要的市场在位者而言，该项创新看上去更具有维持性，那么成功的机会将更多地倾向于该企业，新进入者不可能取得成功。)
注释[3]
[3] 这段历史在理査德·S·罗森布鲁姆(Richard S.Rosenbloom)的杰出论文《从齿轮到芯片：NCR和哈里斯公司在数字时代的转型》(From Gears to Chips: The Transformation of NCR and Harris in the Digital Era)中被详细描述。论文底稿，哈佛商学院商业史研讨会，波士顿，1988年。
另一个例子是IBM和柯达公司在20世纪70年代和80年代曾试图在高速复印机领域击败施乐公司的努力。这些公司的规模远远大于施乐公司，但仍然未能在维持性技术竞争中击败施乐公司。击败施乐公司的企业是佳能公司——它的胜利是以破坏性的台式复印机战略为开端的。
同样，企业巨头美国无线电公司(RCA)、通用电气以及AT&T公司未能在大型机的维持性技术轨道上击败IBM。尽管为了击败IBM它们投入了大量资源，但是它们却不能削弱IBM的市场地位。最终，在电脑行业击败IBM的恰恰是破坏性的个人电脑制造商，而不是那些采取直接的维持性创新战术作战的大型公司。
空中客车采取与波音公司进行正面交锋(作为新进入者，采用维持性创新战略与在位者/领导者竞争)的方式进入了商用大型飞机行业，但是这样做需要欧洲政府提供巨额补助。将来，大型飞机行业中最能获利的增长机会将可能来自于那些采用破坏性战略的公司，比如巴西航空工业公司(Embraer)和加拿大庞巴迪亚集团(Bombardier)旗下的庞巴迪亚宇航公司(Canadair)，它们的地区性喷气式飞机正在从低端产品市场逐渐向高端产品市场入侵[4]。
注释[4]
[4] 如果我们断言无法通过维持性的、跨越竞争的战略创造新增长型企业，这将非常愚蠢。更准确的说法应当是，这样做成功的概率非常非常低。
但是一些采用维持性创新战略的市场进入者却取得了成功。比如20世纪90年代EMC公司利用不同于IBM公司的产品结构从IBM公司手中夺走了高端数据存储业务。但据我们所知，EMC公司的产品在IBM所服务的具体应用领域要比IBM的产品出色。
相对于爱普生公司占支配地位的点阵式打印机市场而言，惠普公司的激光打印机业务就是一项维持性技术。但是爱普生公司却错失了良机。
相对于活塞式发动机而言，喷气式发动机是一项激进但却维持性的(技术)创新。活塞式发动机的两个制造商——劳斯莱斯公司和Pratt & Whitney公司——成功地实现了向喷气式发动机的过渡。其他诸如福特汽车公司却没有过渡成功。通用电气公司在喷气机革命中是一个市场进入者，而且做得非常成功。
这些都是破坏理论不能解释的反常现象。尽管我们倾向于假定：绝大部分管理者在绝大部分时间都非常熟悉公司的业务，并且能以非常称职的方式管理公司，但是有时候管理者确实会玩忽职守，这也是实情。
(也就是说，作者将这些“破坏理论不能解释的反常现象”归结为管理者“玩忽职守”。)
点击阅读原文，了解奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)在他1942年写的《资本主义、社会主义和民主》一书中提出的”创造性破坏“概念。
文字 | 改编自《困境与出路》
背景曲线 | 秀米素材改制
图片 | 熊猫办公
排版 | 紫邪
源网页 http://weixin.100md.com
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