相对的破坏性——一种公司资产
2021/9/24 19:00:00 橘蕊墨邪

    

    

    

    

    

     【相对的破坏性——一种公司资产】(文字版)

    

     1、 破坏性是相对的

     1.1 相对于所有的在位者具有破坏性

     对一个行业具有破坏性的创意可能对另一个行业是维持性的。考虑到在维持性创新的竞争中，成功的天平更偏向市场在位者，但在破坏性的竞争中更偏向市场进入者这一情况，我们推荐一条严格的规则：如果你的新产品或业务创意似乎只对市场上现存的某些企业具有破坏性，对其他公司而言可能只意味着一项维持性改进，那么你应该重新思考战略问题。

     你需要界定一个相对于目标市场上所有竞争对手而言均具有破坏性的机会，否则就不应当对该创意投资。如果相对于某个重要的市场在位者的商业模式而言，它是一项维持性创新，那么你正在投入极有可能使你失败的战斗。

     (一票否决制，只要你的商业模式相对于某一个市场在位者而言是“维持性”的，即你的商业模式的优势可以在在位者的程序、组织结构等不发生变化的情况下同样展现，那么市场在位者凭借着“惯性”，凭借着向上的技术轨道，让新进入者出师未捷身先死)

    

     1.2 案例

     以互联网为例。在20世纪90年代晚期，由于相信互联网公司“破坏性”的潜力，投资者向这些公司投入了数十亿美元的资金。许多互联网公司失败的一个重要原因就是：相对于许多公司的商业模式而言，互联网是一个维持性创新。

     比如，戴尔计算机公司在互联网出现之前就通过邮件和电话的方式直接向顾客销售电脑。这种业务已经构成了一个低端破坏，并且正沿着其轨道不断向上发展。戴尔公司必须对它的电话销售人员进行很高水平的培训，以便解答顾客有关各种各样的电脑的配置是否适当的问题，然后，销售人员采用手工方式将这些信息输入戴尔公司的执行订单系统之中。

     对戴尔公司而言，互联网是一种维持性技术。它使戴尔公司的核心业务处理过程可以更有效率地完成，它有助于戴尔公司按照原有的构架赚得更多利润。通过互联网将产品直接销售给顾客，同样的战略对康柏公司的商业模式而言却具有很大的破坏性，这是由于康柏公司的成本结构和业务流程是以店铺内的零售渠道为目标的。

    

     1.3 案例结论

     破坏性理论将得出如下结论：假如戴尔公司和捷威公司(Gateway)并不存在，那么新成立的以互联网为基础的计算机零售商就可以在破坏诸如康柏公司这样的竞争对手上取得成功。

     但是由于对于一些实力强大的市场在位者而言，互联网属于维持性创新，因此新进入市场的以互联网为基础的计算机零售商就不可能发展壮大。

    

     2、 破坏性商业模式是一种有价值的资产

     在为了贏得低端市场业务而必须以折扣价格出售产品的情况下，如果一个破坏性商业模式仍能够创造可观的利润，它就是一项独具价值的增长性资产。如果高管团队将这一商业模式运用于高端产品市场，生产性能更好的产品并以更高的价格出售，那么价格增加的大部分将是净利润金额的增加——只要破坏者不断地向高端市场挺进，不断地与成本较高的被破坏者争夺利润，价格增加将不断进入净利润中。

     (前提是技术壁垒不高，技术壁垒不刚性，能够通过渐进式的努力达成。中国的手机品牌在不断向高端市场挺进的时候就遇到了困难，近期，苹果的加量不加价又侵吞一部分高端市场。)

     如果公司试图将成本较高的商业模式运用于低端市场，并且以较低的价格销售产品，那么所增加的收入几乎不可能增加净利润。这些收入主要被消耗在一般管理费用之中。正如我们将(在“公司实现破坏性增长所需要的能力：资源、程序、价值观”中)讨论的那样，如果成熟企业希望获取破坏所产生的增长，它们需要从汽车行业内部做起，该行业的成本结构能够为随后向盈利性的高端产品市场挺进提供尽可能多的利润空间。

     成功地沿着该轨道挺进，不断进入可以获得更高利润的市场层级，放弃低端市场获利较低的产品，这是所有优秀的高管团队成员为了获得更高的利润，维持股价必须做的事情。原地踏步并不是一个选择，因为停止前进的公司会发现自己处于螺纹钢筋市场式的境地[1]：和成本类似的竞争对手在基本无差异的产品上一决雌雄[2]。

     这最终意味着，在完成它们必须完成的事情——不断地沿着技术改进的轨道向上移动——的同时，每一家公司也在为自己被破坏而铺路。这就是创新者的困境。但是这也是创新者解决方案的开始。它并不能够确保成功，但是它肯定会有所帮助：《创新者的困境》一书已经表明，采取破坏性战略会使建立成功的增长企业的几率从6%增加到37%[3]。由于市场现存企业的行动路线已经被规定得非常清楚，因此准备建立新的增长型企业的高管团队应该完成的工作也非常清晰：以现存公司趋向于忽略或逃离的产品和市场为目标。历史上许多获利能力最强的增长路径一直以来都是由破坏性创新发起的。

     [1]参看文章《破坏性创新：小钢铁厂颠覆一体化钢铁公司》。

     [2]例如，这里部分解释了为什么戴尔公司长期以来一直是一个非常成功的破坏者——因为在与诸如Syn微系统公司这样的高成本工作站和服务器的生产商进行竞争时，它要在高端产品市场进行竞争。

     相比之下，虽然最初的商业模式相似，捷威公司却没有实现同等程度的繁荣，因为它没有积极地向高端产品市场挺进，而是纠缠在利用无差异的成本销售无差异的计算机的竞争中。

     我们认为，这一见解有益地补充了迈克尔·波特教授最初的观点，即存在两种可行的战略——差异化战略和低成本战略[迈克尔·波特著《竞争战略》(Competitive Strategy，Free Press，1980年)]。对破坏的研究为波特的著作提供了一种动态维度。

     从本质上讲，只有把高成本的竞争者从该市场层级中驱逐出去之后，低成本战略才可以产生诱人利润。随后低成本竞争者需要进一步向高端市场挺进，因为它需要再次与高成本的竞争者进行竞争。缺少向高端市场挺进的能力，低成本战略将变成等成本战略(国内小米？)。

     [3]参见克莱顿·克里斯坦森《创新者的困境》(哈佛商学院出版社，1997年)，第130页。

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