破坏性创新理论的案例应用
2021/9/27 15:51:00 橘蕊墨邪
案
例
应
用
在塑造某种创意时，主管人员可以利用《将破坏性融入商业计划：三个石蕊试验》中表1-1“创建新增长型企业的三种方法”中的分类和石蕊试验来预测这些可相互替代的战略(维持性创新战略、低端破坏战略、新市场破坏战略)可能产生的竞争结果。
为了清晰地说明，我们将研究三个问题：施乐公司是否能够在喷墨打印机业务领域破坏惠普公司，在空调领域如何创造增长，以及网上银行业务是否(或已经)具有创建新增长型业务的破坏潜能？
1、施乐公司能否破坏惠普公司
实际上我们并不知道施乐公司是否考虑过创建我们此处考察的新型业务，我们使用公司的真名只是为了使范例更加形象、生动。这些情节完全以公众可以获得的信息为基础。
据报道，施乐公司已经研制出更加卓越的喷墨打印技术。利用该技术它能做些什么呢？它可能尝试通过生产最佳的喷墨打印机的方式超越惠普公司。然而，即使它能够生产性能更好的打印机，施乐公司也将与具有更多资源、同时具有更大胜算的公司展开一场维持性技术战争。惠普公司将会贏得这场战争的胜利。
但是施乐公司是否能够为该项技术精心制定一项具有破坏性的战略呢？我们首先检验其进行低端破坏的条件。
为了确定该项战略是否可行，施乐公司的经理人员应该对下述情况进行检验：
低端市场的消费者是否愿意以比现行的产品更便宜的价格购买“质量还过得去” 的打印机[1]？
在最高层级的市场中，消费者似乎更愿意为能够产生更清晰的图像、速度更快的打印机支付溢价。
但是处于不太挑剔层级的消费者正逐渐变得对产品的改进越来越不关心。他们可能对成本较低的替代选择比较感兴趣。所以第一个问题可以获得肯定性答案。
[1] 我们在这段中的选词非常重要。当消费者无法从他们可以评估的任何方面区分产品时，价格通常是消费者做出选择的依据。
然面，我们并不能说，如果消费者购买了标价最低的备选产品，那么竞争的坐标轴就是以成本为基础的。
需要考察的适当问题是：消费者是否愿意支付溢价以获得产品功能、可靠度，或者便利性的进一步改进？只要消费者用更高的价格回报厂商做出的改进，我们就可以将其视为证明产品性能改进的速度还没有超过消费者所能够使用的限度的证据。
如果消费者从产品任何方面进行的额外改进中所获得的边际效用接近于零，那么成本就真正成为竞争的基础了。
接下来的问题是，
施乐公司是否能够界定一种商业模式，该模式能够以贏得低端市场业务所必需的折扣价格赚取诱人的经济回报？
这种可能性看上去并不乐观。惠普公司和其他打印机制造公司已经将部件制造和装配工作外包给世界上成本较低的公司。惠普公司通过销售墨盒获取利润——该墨盒的装配也已外包给成本较低的供应商。
施乐公司可以通过以较低的价格销售墨盒的方式进入这个市场，但是除非它能够界定一个能够使资产周转更快的管理费用成本结构和业务程序，否则施乐公司将无法维持低端破坏的产品战略[2]。
[2] 我们在这句话中强调“产品”战略一词，因为似乎肯定存在进行其他两种低端破坏的市场空间。其一是用独立品牌战略破坏惠普品牌，另一个是通过在线销售商，比如戴尔计算机公司，实施低成本销售战略。
这意味着我们需要评价新市场破坏的潜力——与非消费进行竞争。
是否存在一个人数众多、尚未被开发的电脑拥有者的群体，他们没有资金或技术购买和使用打印机？
这样的群体恐怕不存在。当惠普公司开发出它的便捷、廉价的喷墨打印机的时候，它已经在与非消费的竞争中取得了胜利。
那么通过创造一个全新的、更便捷的消费环境，诱使现有的打印机用户购买更多的打印机，这种观点又如何呢？
现在，这也许能够实现。在笔记本电脑上完成的文件不容易打印。笔记本电脑用户必须找到一个固定打印机，通过网络或者通过打印机电缆与笔记本电脑连接，或者必须通过一个可移动介质将文件转换到另外一台连接打印机的电脑中。
如果施乐公司能够将重量轻、价格便宜的打印机安装到笔记本电脑的底座或机壳内部。这样，忙碌的人们就可以随时随地在他们需要时打印文件，即使该打印机的质量不如固定的喷墨打印机好，公司也有可能贏得顾客。只有施乐公司的工程人员才能够确定这一创意在技术上是否可行，但是作为一种战略，它可以通过石蕊试验。
如果施乐公司尝试这样做，我们可以预测，惠普公司一开始就会忽略这一新市场破坏，因为这一市场远比固定的打印机市场小得多。
惠普公司的打印机业务十分庞大，公司需要大量的新增收入来源来维持公司的增长。为了使惠普公司陷入创新者的困境，施乐公司应该制定出一种对施乐公司具有吸引力，但对惠普公司以及其他现在处于领先地位的打印机公司的管理者不具有吸引力的商业模式。
这可能需要将内嵌式笔记本打印机墨盒的价格定得足够低，使得惠普公司的喷墨打印机业务的执行主管产生这样的判断：为了获取较高的利润，他们需要在高端市场上与成本较高的固定式激光打印机进行竞争，与他们为此而做出的投资相比，内嵌式笔记本打印机墨盒市场并不具有吸引力。
(点击“阅读原文”查看搜狐新闻：“施乐、惠普收购闹剧：给钱也不卖”，2020-01-09)
2、空调行业增长的条件
众所周知，窗式空调市场已经饱和，该市场主要由像凯瑞尔公司(Carrier)和惠而浦公司(Whirlpool)这样的巨头控制。像通用电气这样的公司能够击败这些公司吗？如果它试图以更静音、性能更好、更节能的产品(以维持性创新战略)挤进这个市场，我们可以预料到通用电气公司将遭受失败的命运[3]。
[3] 事实上，松下在20世纪90年代曾尝试采用这种持续性战略进入市场。尽管松下公司拥有知名的品牌和世界一流的机电产品组装能力，但是该公司却受到了强有力的挑战，它所获得的市场份额也微乎其微。
低端破坏是否可行呢？
我们认为现在的低端市场上存在着对产品的要求低于产品已有性能的顾客。表现信号为：他们选择购买他们所能找到的最便宜的型号，而不情愿以更高的价格购买市场上的其他替代产品。
通用电气公司可以扩大其已经在中国设立的大型制造中心，再将空调出口到发达国家。这可能获得适度但暂时的成功，因为当现有空调企业开始反击，也在中国设立自己的制造中心后，通用电气公司将发现，自己已经陷入和与自己成本相当，并且销售和服务措施都非常完备的竞争者的战争之中，并且双方争夺的目标顾客已经清楚地表明他们不愿意花更多钱购买更好的产品。如果竞争对手也能做出相同选择，雇用低成本劳动力就不能构成一个低成本的商业模式。
但是，采用新市场破坏效果又将如何呢？在中国存在着数以千万的住宅空调的非消费者，他们长期以来一直被拒于市场之外，这是因为过去市场上那些价格昂贵、耗电量高的产品超过了普通家庭的承受能力或公寓空间。
如果通用电气公司能设计出一种只卖49.95美元、可以方便地安装在上海居民狭窄的公寓中的空调，而且该产品使用10安培的电量就可以使3×3米的房间中的温度和湿度降低，那么事情将变得非常有趣——因为一旦通用电气公司制定了在这一价格水平上能够获利的商业模式，那么攫取高端市场以外的市场就会变得非常容易。
需要附带说明的是，西方公司的执行主管们担心的是中国的低成本生产对他们构成的威胁，虽然这是可以理解的，但我们的观点是，中国具有竞争力的资产就是中国市场上庞大的非消费群体的数量，中国市场为各行各业的新市场破坏公司提供了肥沃土壤。
3、网上银行的潜力
当我们问及有关网上银行的测试问题之时，我们可以得出结论，采用这种技术进行破坏是不可能的。
首先，不存在这样的群体，他们由于缺乏资金或技术而长期以来未能设立和维持一个银行账户。现有银行对这一市场的渗透程度非常高。这排除了对网上银行实施新市场破坏的可能性。
其次，在现有的低端银行客户中，是否有人为了获得更低价格的服务，乐于接受功能和服务更少一些的银行账户呢？
强调免费开户的银行广告的流行就证明了这种情况的存在。但是否能够设计出一种商业模式，使得破坏性商业银行能够以获得低端业务所必需的折扣价格赚取可观的利润呢？这一点值得怀疑，因为对所有的银行而言，资金成本都是类似的。
由于这一创意既不满足新市场破坏的条件又不满足低端破坏的必要条件，因此网上银行很有可能由现有银行作为维持性创新来实施。
至于第三个测试，现在已经有许多银行和信贷协会通过邮寄方式处理它们大部分的业务，它们只拥有数量有限的办事机构。网上银行对它们的业务模式会产生维持性影响。
4、破坏理论回顾陈述
破坏是一种理论：一种关于因果关系的概念模式，它可以更好地预测不同环境下的竞争结果。
本章所记载的动机不对称是一种自然的经济力量，它们时时刻刻都作用于所有的商务人士。历史上当进攻者能够驾驭这些力量时，它们几乎总能颠覆行业的领导企业，因为破坏性战略假定的是，竞争对手会做出那些符合它们最大和最紧迫利益的行为：满足最重要客户的需求，把资金投到能够赚取最诱人利润的领域。在追逐利润的世界中，这可以说是一个很不错的假定。
然而，由于必要的前提条件不存在，并非所有的创新性创意都能被塑造成破坏性战略；在这种情况下，机会通常偏向或被留给了那些早已在市场上存在的企业。
有时，新进入市场的公司只是抓住了现有企业的管理者因为疏忽大意错过的机会，然后利用维持性创新战略取得了成功。但这种情况非常罕见。
破坏并不能够确保成功(必要不充分条件)，它只是总体方案的一个重要组成部分。创建新增长型企业的公司主管还需要在其他众多挑战中取胜，我们在《困境与出路》第2-9章就研究这些挑战。
HAPPY LIFE，
ENJOY THE WORD
文字 | 《困境与出路》
图片 | pexels 可商用
编辑 | 紫邪
源网页 http://weixin.100md.com
返回 橘蕊墨邪 返回首页 返回百拇医药