在客户旅程中竞争：您必须在每一步都创造新的价值。
2021/10/24 14:14:00 橘蕊墨邪
在客户旅程中竞争
你必须在每一步都创造新的价值。
——David C. Edelman 和 Marc Singer
艺术品《我的第1号东西》，洪浩，2001-2002
扫描对象，数码印刷，120 × 210 厘米
过去十年数字技术的爆炸式发展造就了“赋权(empowered)”的消费者，他们在工具和信息的使用方面如此专业，他们可以发号施令，在他们需要的时候寻找他们想要的东西，并以最低的价格(at a rock-bottom price)让它被送到他们家门口。
作为回应，零售商和服务提供商争先恐后地开发大数据和分析功能，以了解他们的客户并夺回控制权。在此期间的大部分时间里，公司一直在对客户做出反应，试图预测他们的下一步行动，并在购物者从考虑到购买的决策旅程(navigate the decision journey)中将自己(提前)放置在购物者的路径中。
现在，利用新兴技术、流程和组织结构，公司正在恢复权力平衡，并为品牌和买家创造新价值。这种转变的核心是一种全新的思维方式：公司不仅仅是对消费者自己设计的旅程做出反应，而且还在塑造他们的道路，引领而不是跟随。营销人员越来越多地像管理任何产品一样管理旅程。因此，旅程正成为品牌客户体验的核心——并且在提供竞争优势方面与产品本身一样重要。
考虑一下总部位于奥克兰的Sungevity公司如何在塑造旅程的能力方面展开竞争。乍一看，Sungevity看起来像一家典型的住宅太阳能电池板供应商。但仔细检查发现，该公司的业务是管理销售和定制安装的端到端流程，协调供应、融资、安装和服务面板公司的生态系统的工作。Sungevity公司的“产品”是一个无缝的、个性化的数字客户旅程(digital customer journey)，基于每个家庭或企业的太阳能潜力数据的创新管理。Sunevity使旅程如此引人入胜，以至于一旦客户遇上(encounter)它，许多客户甚至不会考虑竞争对手。
我们中的一个人(David)亲身体验了Sungevity公司(设计)的旅程。当他收到一封邮件，其中包含“打开此邮件以了解Edelman家族使用太阳能电池板可以节省多少能源成本”时，该过程就开始了。信里面包含一个独特的URL，该URL链接至David房子的谷歌地球图像，屋顶上叠加了太阳能电池板。下一次点击打开了一个页面，其中包含定制的(custom)节能计算，下一次点击打开了一个页面，该页面是根据Sungevity对家庭能源使用、屋顶角度、附近树木的存在以及该公司预计屋顶容纳的23个面板的发电潜力的估计而估算(developed)的。
另一个可点击图标将David通过他的桌面连接到正在查看David所在页面的现场销售代表。该代表专业地回答了他的问题，并立即向他发送了视频链接，这些视频解释了安装过程以及租赁与购买的经济性。两天后，Sungevity通过电子邮件向David发送了附近使用其系统并同意作为参考的房主的姓名和号码。检查完这些参考资料后，David返回了Sungevity的网站，在那里单击一下即可将他连接到一位代表(rep)，该代表确切知道他在旅途中的位置，并为他准备了量身定制的租约。该代表通过电子邮件将其发送给 David 并引导 David 完成，然后 David 进行了电子签名。当他下次访问该网站时，登录页面已更改以跟踪许可和安装的进度，并随着流程的进行不断收到新的警报(alerts)。现在，作为Sungevity的客户，David会定期收到关于他的面板的能源生成(generation)和由此产生的节省的报告，以及根据其家庭特征节省能源的方法的建议。
从最初的推广开始，并继续安装和持续管理 David 的面板，Sungevity 定制并自动化了旅程的每一步，Sunevity 对旅程的每一步进行定制和自动化，让他从一个步骤移动到下一个步骤变得如此简单——且如此引人注目，以至于他从未积极(actively)考虑过其他的(alternative)供应商。从本质上讲，该公司重新安排(reconfigured)了消费者决策过程的经典模型，立即将考虑因素集中到一个品牌(brand)，简化了评估阶段，从本质上讲，公司将大卫直接带入了“忠诚循环”，在那里他与公司保持一夫一妻(monogamous)制和开放式的(open?ended)交往(见展览“简化(Streamlining)决策之旅”)。Sunevity的旅程策略正在奏效。销售额在过去一年翻了一番，超过6500万美元，超出了增长目标，并使Sunevity成为住宅太阳能业务中增长最快的参与者。
简化(Streamlining)决策之旅
想法简述
问题
解决方案
策略/战略
数字工具让购物者处于主导地位，使他们能够轻松地研究和比较产品、下订单并获得送货上门服务。卖家基本上是被动的，争先恐后地将自己放置(position)在客户可以找到他们的地方。
公司可以使用新技术、流程和组织结构来主动领导而不是跟随客户的数字化旅程。通过使旅程成为引人入胜的、定制的和开放式的体验，公司可以吸引买家，赢得他们的忠诚度，并获得竞争优势。
卓越的旅程具有自动化、个性化、基于情境的交互和持续创新。为了实现这一切，公司需要像对待产品一样对待旅程，由跨职能团队构建和支持旅程，该团队由负责旅程业务绩效的经理领导。
变得积极主动
麦肯锡的营销和销售实践花了六年多时间研究消费者的决策过程。该术语(正如文章“数字时代的品牌建设”中所解释的那样，HBR，2010年12月)广泛描述了人们如何从最初考虑产品或服务到购买它，然后与品牌建立联系。更狭义地讲，该术语可以指消费者在实现特定目标之前进行的一系列互动——例如，将有线电视服务转移到新地址，又或者甚至是发现并购买合适的睫毛膏。许多公司已经能够了解客户的旅程，并在此过程中通过各个接触点优化他们的体验。更成熟的(sophisticated)公司重新设计了他们的运营和组织，以支持完整的(integrated)旅程(参见“客户体验的真相”，HBR，2013年9月)。尽管如此，公司在提高现有旅程的效率或识别和修复其中的痛点方面很大程度上一直是被动的。
我们现在看到战略发生了重大转变，从主要被动转向积极主动。在零售、银行、旅游、家庭服务和其他行业，公司正在设计和改进旅程以吸引并留住购物者，创造如此精心(finely)调整的定制化体验，一旦消费者踏上这条路，他们就会不可抗拒地永久参与。与十年前公司用来锁定(lock in)客户的强制(coercive)策略(想想移动服务合同)不同，处于领先地位的(cutting?edge)旅程的成功是因为它们为客户创造了新的价值：客户留下来是因为他们从旅程本身中受益。
通过我们在旅程架构、基础设施和组织设计方面为 50 多家公司提供咨询的经验；我们与全球数十位首席数字官和 100 多位数字业务领导者进行了深入接触；我们的研究涉及 200 多家公司关于构建数字能力的最佳实践，我们已经看到这种转变正在展开。虽然现在还为时尚早，但我们相信塑造客户旅程的能力将成为竞争优势的决定性来源。
四大关键能力
构建最有效(effective)旅程的公司掌握四种相互关联的能力：自动化、主动个性化、情境交互和旅程创新。每一种都使旅程“更具粘性”——更有可能吸引并永久吸引客户。尽管这些功能都依赖于复杂的信息技术(参见边栏“新旅程技术”)，但它们同样依赖于创造性的设计思维和新颖的管理方法，我们将在后面探讨。
自动化
自动化涉及对以前手动完成的旅程中的步骤进行数字化和简化。考虑存入支票的模拟过程，过去需要去银行或自动取款机。借助数字自动化，您只需用智能手机拍摄支票并通过应用程序存入即可。同样，例如新电视的研究、购买和安排交付(delivery)现在可以是一站式数字流程。通过让消费者能够快速轻松地执行以前复杂的旅程流程，自动化为粘性旅程奠定了重要的基础。这似乎不言而喻，但公司最近才开始构建强大的(robust)自动化平台，专门设计用于增强旅程。消费者可以很容易地看到谁做得好。卓越的自动化虽然技术含量很高，但却也是一门艺术，它将复杂的后端(back-end)操作转变为简单、引人入胜(engaging)、越来越基于应用程序的前端(front-end)体验。
考虑一下智能互联音乐系统Sonos如何自动设置。该过程过去包括在整个房子里穿线，将扬声器连接到计算机，以及在音乐供应商(提供的端口上)创建单独的在线帐户。Sonos使用无线扬声器(只需按一个按钮连接它们)以及应用程序简化了设置，该应用程序只需轻点几下即可添加音乐流媒体源(music-streaming sources)，并允许用户选择音乐、控制音量以及选择在哪个房间播放什么内容——所有这些都来自移动设备。
主动个性化
在自动化能力的基础上，公司应该从过去与客户的互动中或从现有来源中收集信息，并使用它来即时定制购物者的体验。亚马逊的推荐引擎和智能重新排序算法(它知道你需要什么打印机墨水)就是熟悉的例子。但记住客户的喜好只是开始；个性化能力还涉及到(extends to)到优化客户旅程的后续步骤。在客户参与的那一刻(例如，通过回复消息或启动应用程序)，公司必须分析客户的行为并相应地定制下一次交互。例如Pega公司和ClickFox公司(麦肯锡拥有股权的公司)提供的应用程序可以跨多个渠道跟踪客户，混合来自多个来源(例如交易和浏览历史、客户服务交互和产品使用)的数据，以创建关于客户正在做什么以及结果发生了什么的单一视图。
这允许公司实时洞察客户的行为——实际上，隔离了公司可以影响旅程的时刻——并使定制消息或功能(例如，立即将有价值的旅行者放在优先级更高的列表中)有可能实现。零售商 Kenneth Cole 根据访问者与网站的互动随着时间的推移重新配置其网站上的元素：有些人会看到更多的产品评论，而另一些人会看到更多的图片、视频或特别优惠。该公司的算法不断地了解哪些内容和配置(configuration)最适合每个访问者，并实时地呈现相应的网站。
欧莱雅的千妆魔镜(Makeup Genius)应用程序将这些功能更进一步，让客户可以虚拟试妆并提供更加个性化的实时响应。该应用程序对客户的面部进行拍照，分析 60 多个特征，然后显示图像来展示各种产品和色调混合如何实现不同的造型(looks)。客户可以选择他们喜欢的造型并立即在线订购合适的产品或在商店中取货。当该应用程序跟踪客户如何使用它以及她购买什么时，它会了解她的偏好，根据类似客户的选择进行推断，并定制化(tailors)其响应(responses)。欧莱雅创造了一种愉快的体验，可以快速无缝地引导客户沿着从考虑到购买的路径前进，随着个性化程度的提高，顾客将进入忠诚循环圈(参见“欧莱雅应用程序让客户回头——并且购买”)。该应用程序已经拥有 1400 万用户，已成为一项重要资产，既是与客户互动的品牌渠道，也是有关客户互动方式的传入(incoming)信息的消防水带(a fire hose)。这允许公司实时洞察客户的行为——实际上，隔离了公司可以影响旅程的时刻——并使定制消息或功能(例如，立即将有价值的旅行者放在优先级更高的列表中)有可能实现。零售商 Kenneth Cole 根据访问者与网站的互动随着时间的推移重新配置其网站上的元素：有些人会看到更多的产品评论，而另一些人会看到更多的图片、视频或特别优惠。该公司的算法不断地了解哪些内容和配置(configuration)最适合每个访问者，并实时地呈现相应的网站。
欧莱雅应用程序让客户回头——并且购买
千妆魔镜(Makeup Genius)应用程序允许用户虚拟试妆，自2014年推出以来已被下载1400万次，并推动了超过2.5亿次虚拟产品试用。通过让实验、分享和购买无缝且有趣，该公司正在推出一个高度粘性的旅程，以建立对欧莱雅产品的忠诚度。
【1】Leah的朋友给她发了一个链接，链接到欧莱雅(L’Oréal)很酷的新应用千妆魔镜(Makeup Genius)。她将它下载到她的平板电脑上，她的屏幕变成了一面镜子，映出她的脸。Leah允许应用扫描她的图像(image)。
【2】该应用程序会询问她是想“试穿”单个产品还是完整的外观。她选择了后者，应用程序会立即弹出一个展示化妆后的模特的照片库。
【3】她点击每个外观(look)，看到它覆盖在她自己的脸上。另一个按钮(tap)显示了实现它所需的产品。
【4】当她决定购买时，按钮(buttons)让她可以选择零售商。她选择了亚马逊并下订单。
【5】当她的订单到达并且她重新打开应用程序时，应用程序会主动重新配置(reconfigured)以向她提供有关化妆的说明。
【6】几天后，该应用程序会根据Leah和类似用户的偏好，向Leah提醒她可能喜欢的新风格。
【7】她用那种造型考虑了一张自己的照片。该应用程序会告诉她需要哪些额外的产品才能实现这一目标。她点击购买。
【8】了解她的喜好和以前购买的化妆品，该应用程序会定期发送其他外表(looks，新的妆面)的建议。Leah继续尝试新造型并购买产品。
【9】欣赏应用程序的简单和实用，Leah 成为了忠实的客户和拥护者，将应用程序链接发送给越来越多的朋友，她的朋友们分享给她他们最喜欢的外表(looks)和建议。
欧莱雅的千妆魔镜(Makeup Genius)应用程序将这些功能更进一步，让客户可以虚拟试妆并提供更加个性化的实时响应。该应用程序对客户的面部进行拍照，分析 60 多个特征，然后显示图像来展示各种产品和色调混合如何实现不同的造型(looks)。客户可以选择他们喜欢的造型并立即在线订购合适的产品或在商店中取货。当该应用程序跟踪客户如何使用它以及她购买什么时，它会了解她的偏好，根据类似客户的选择进行推断，并定制化(tailors)其响应(responses)。欧莱雅创造了一种愉快的体验，可以快速无缝地引导客户沿着从考虑到购买的路径前进，随着个性化程度的提高，顾客将进入忠诚循环圈(参见“欧莱雅应用程序让客户回头——并且购买”)。该应用程序已经拥有 1400 万用户，已成为一项重要资产，既是与客户互动的品牌渠道，也是有关客户互动方式的传入(incoming)信息的消防水带(a fire hose)。
最佳实践者的目标不仅是改进现有旅程，还要扩展它，添加有用的步骤或功能(features)。
情境交互
另一个关键能力涉及使用有关客户在实际(进入酒店)或虚拟(阅读产品评论)的旅程中所处位置的知识，以将其吸引到公司希望他继续参与(pursue)的下一次互动中。这可能意味着在关键步骤之后更改屏幕的外观，或者提供由客户当前情境触发的相关消息。例如，航空公司应用程序可能会在您进入机场时显示您的登机牌，或者零售网站可能会在您登陆主页时告诉您近来的订单的状态。
更复杂的版本支持一系列交互，进一步塑造和加强旅程体验。例如，喜达屋酒店正在推出一款应用程序，该应用程序可以在客人进入酒店时向其发送房间号码，通过智能手机上的指纹扫描为她办理入住手续，当她走近房间时，会将她的手机变成打开门的虚拟钥匙。然后，该应用程序会发送适时的、个性化的娱乐和餐饮推荐。
旅程创新
创新是四种必需能力中的最后一项，它通过对客户需求、技术和服务的持续试验和积极分析来实现，其目的是发现扩大与客户关系的机会。最终，目标是为公司和消费者确定新的价值来源。
最佳实践者(practitioners)设计旅程软件以实现开放式测试。他们不断进行 A/B 测试，以比较替代性的消息和界面设计，看看哪个更有效。他们对新服务进行原型设计并分析结果，不仅旨在改进现有旅程，还旨在扩展它，添加有用的步骤或功能。
旅程创新可能就像喜达屋(Starwood)在客人使用钥匙后引入预订客房服务的提示一样简单，记住以前的订单并将其用作初始选项。或者它可能更复杂，通过将多种服务集成到单一的直接客户体验中来扩展旅程。例如，达美航空公司的移动应用程序已成为飞机旅行几乎所有方面的旅行管理工具，从预订和登机到查看机上娱乐，再到降落时呼叫(ordering)优步汽车。卡夫(Kraft)已将其食谱应用程序扩展为食品储藏室管理工具，该工具生成与杂货配送服务Peapod无缝连接的购物清单。这些扩展旅程的关键通常是它们与其他服务提供商的整合。因为这增加了旅程的价值，谨慎地将客户交给另一家公司实际上可以提高旅程的粘性。
实践能力
让我们回到 Sungevity，看看它如何结合这四种能力来创造一个有价值的、不断演化的(evolving)旅程。
从最初的客户联系到安装及其他活动，Sungevity已经自动化了旅程的大部分步骤，包括收集和集成客户数据、计算能源使用以及创建屋顶面板的个性化可视化。这里的关键是复杂地使用 API(应用程序接口)从其他提供商(例如 Google Earth 和房地产服务 Trulia)提取数据，以拼凑出客户(的屋顶及其安装太阳能电池板之后)的图片。数据分析是主动个性化的基础，针对David提供定制信息，例如成本、时间表以及预期的盈亏平衡点和储蓄，所有这些信息都可以通过多种渠道获得，包括电子邮件、Sungevity的网站和客户代表。情境交互功能允许Sungevity在正确的渠道中为David的每次交互提供正确的内容——例如，使用应用程序接口跟踪公司本地承包商的面板安装，然后定期更新 David 的登录页面的最新状态。
Sunevity 将继续追求旅程创新，利用其对客户的了解将旅程扩展到能源存储和保护服务。不久前，此类活动可能是一种通用的追加销售(upsell)，通过推销新产品来覆盖客户群。今天，外展服务(the outreach，在服务机构以外的场所提供的社区服务等)可以针对一个人，策略不仅仅是销售另一种产品，而是邀请客户在他们的个性化旅程中迈出下一步。通过每个家庭的能源使用和习惯的详细数据，Sungevity 可以就管理能源消耗为人们提供一对一的建议，并且可以推荐量身定制的产品和服务包，以帮助他们减少对电网的依赖并节省开支。为此，该公司将很快提供德国供应商Sonnenbatterie的电池，以储存太阳能电池板产生的剩余电力。它还创建了跟踪能源生产和使用的客户仪表板。最终，该公司计划将其服务与家庭管理网络集成，这些网络可以根据Sungevity与每个客户制定的决策规则实现节能自动化(例如，调节灯光和供暖)。另一个项目是创建节约型(conservation-oriented)客户社区。
旅程产品经理的崛起
技术智能是必要的，但不足以设计具有竞争力的、不断改进的旅程；公司还需要新的组织结构和管理类型。我们曾与许多“数字原生”公司合作，这些公司从一开始就拥有为创建有效的旅程而优化组织的奢侈——他们的经验为传统公司提供了经验教训。我们发现，当传统公司专注于选定高价值旅程并创建专门的团队来支持这些旅程，同时从公司的各个职能部门中汲取灵感时，他们最成功。
虽然我们已经看到了许多不同的管理产品旅程的组织模型(以及相关高管的一系列头衔)，但它们通常具有相似的结构(参见“新的旅程管理组织”展示)。
新的旅程管理组织
监督公司与客户的所有互动是首席体验官(chief experience officer)的角色，这是最高管理层(the C-suite)中相对较新的职位。首席数字官(Chief digital officers)也开始承担这一最高级别的责任。向该高管报告的通常是专注于旅程的战略家，他帮助指导决策，确定要关注哪些旅程投资和客户细分；他或她优先考虑当前的数字化发展旅程，并发掘(spots)新的旅程机遇。
处于特定旅程行动中心的是新型领导者，即“旅程产品经理(journey product manager)”。担任此角色的人员(通常称为“解决方案经理”、“体验经理”或“部门经理”)是旅程的经济和创意管理者。他们需要像管理任何产品一样管理旅程，并对旅程业务绩效负有最终责任。和其他产品经理一样，他们的评判标准是他们满足一系列特定于产品的衡量标准的程度，包括旅程投资回报率(参见侧栏“让旅程经理负起责任”)。
让旅程经理负起责任
正如传统的产品管理依赖于密切跟踪精心选择的指标，“管理产品(product managing)”旅程需要跟踪能衡量进度和绩效的熟悉度指标和专业性的指标。除了提供有关旅程投资和 ROI 的一系列信息外，正确的指标还可以实现问责制(accountability)。
旅程经理必须能够回答财务问题：为了旅程开发，我们能够承担得起(afford)什么投资？我们需要产生哪些新的销售或新的收益？我们可以为每次旅程承担的每位客户或每个行动的可变成本是多少？他们还需要评估客户对整个旅程和特定接触点互动的满意度。
由于各个接触点可能由不同的职能部门或合作伙伴处理(例如，家电销售可能涉及附属商店代理、呼叫中心销售代表、信用承销商和安装人员)，因此必须衡量和跟踪这些参与者的表现，以便他们也可以被追究责任(be held accountable)。其他指标应通过计算交付旅程的持续成本、其产生的收入和利润以及持续创新对旅程的影响来跟踪旅程的投资回报率。
与我们合作的一家航空公司衡量了其在帮助客户导航——在航班取消时重新预订和恢复旅行的——(navigate)旅程的有效性。该航空公司收集了大量关于重新预订客户的数据，包括下载其移动应用程序的百分比，以及在没有任何现场帮助的情况下登上新航班的百分比。它还查明了(ascertains)提供手机号码或电子邮件地址的百分比，以及在这些百分比中打开重新预订航班通知的百分比，以及该子组中在没有帮助的情况下登机的百分比。此外，航空公司还会计算登上向他们建议的第一个替代航班的乘客的百分比。该团队分析了不同级别的长飞顾客(frequent-flier)价值和机票价格的每一个指标，以优化每个客户旅行相关的成本和收益(revenue)。
*让旅程经理负起责任
在公司业务优先事项(例如，增加市场份额、增加收入和提高客户满意度)的指导下，他们探索扩展和优化他们负责的旅程，他们增加(旅程对顾客的)粘性、他们引入(engage)新合作伙伴、他们抵御竞争对手，同时他们还要削减成本，特别是通过数字化(以前的)手动流程(以实现上述目标)。在运营方面，他们的工作是了解客户如何在整个旅程中移动、识别(spot)异常的客户行为(例如在关键接触点绕道或放弃)，并辨别出(discern)吸引新客户参与或阻止新客户参与的因素。
为了建立成功的旅程，这些经理依赖于来自 IT、分析、运营、营销和其他职能部门的专家的“开发团队(scrum teams)[1]”。这些团队以执行为导向，快速且敏捷，不断测试和迭代改进。团队成员共同努力去了解客户在旅程的每一步想要的和需要的，并使采取下一步行动有价值(worthwhile)。他们会问诸如“哪些类型的功能、外观、感觉，以及信息将推动客户进行下一步？”和“提示(prompts)的时间如何影响客户的反应？”等问题。寻求此类问题的答案，团队进入多轮开发，迭代试行数字旅程原型，分析运营数据和客户使用数据，然后衡量旅程的每次调整对客户行为产生的影响。
[1] 英语“scrum”的意思是指橄榄球比赛中的“争球”。在IT领域指一种快速的、敏捷的、开发流程。流程分三组人：“带头人”(scrum master)、“负责人”(product owner)、“开发团队”(scrum team)。“开发团队”(scrum team)是一支跨职能的小团队，人数约在5至9人之间，团队拥有交付可用需要的各种技能。在一定的周期限制内，开发团队则会创建可用的、并且可以随时推出的成品。(译者注，来源：百度)
Nordstrom公司是一家使用这种开发团队(scrum-team)方法的公司。例如，为了改善购买太阳镜的旅程，一个团队在零售商的旗舰店设立了临时营地，并启动了一系列为期一周的实验来完善一个新的应用程序。该应用程序旨在通过将太阳镜款式与他们的面部特征和喜好相匹配来引导客户完成选择过程。就在商店里，团队成员模拟了应用程序的纸质原型，并研究了购物者如何点击它们，就像使用实时(live)版本一样。在整个过程中，他们询问客户哪些应用程序功能似乎有用、不必要或令人分心。根据这些反馈，该团队的编码人员构建了该应用程序的实时版本供客户测试，并在他们收到更多输入时进行实时调整。经过一周的调整，他们在平板电脑上将其发布给商店的销售人员，他们与客户一起使用它来帮助他们选择太阳镜。
通常，旅程经理将开发团队(scrum teams)聚集在现场(on-site)(如 Nordstrom公司所做的那样)或作战室进行设计冲刺，其中团队提出新的旅程路径和功能，然后开发、测试和衡量(scale)原型。实验可能聚焦于任何事情，从设计登陆页面、设计与(销售)代表的实时聊天，到优化后端流程和改进“体验流程”(客户如何从一个旅程步骤移动到另一个步骤)。
虽然最好的旅程产品经理以这种方式不断完善现有旅程，但他们也着眼于更大的图景，引入更大规模的创新来扩展旅程并增加其价值和粘性。例如，考虑一下我们的一个客户，一家全球消费电子公司，如何开发和营销一种新的台面炊具。该产品具有可由应用程序控制的可编程隔间，让客户可以同时烹制一顿饭的不同部分。这为构建一系列服务创造了机会，这一系列的服务帮助客户从炊具中获得最大收益。
尽管该公司在产品设计方面拥有长期经验，但随着开始为其产品增加连接性(connectivity)，管理层意识到它对创造服务(creating)以增强产品的了解相对较少。公司认识到设计和管理此类服务需要新的结构，因此创建了一个全球体验创新团队，由一名新业务开发主管领导并由一名产品设计主管提供支持。这些高管本质上是共同担任新服务的首席体验官，监督公司的所有互联产品计划，并监督负责这些计划的旅程产品经理(或“创新领导者”)。
炊具的旅程产品经理的任务是创建(creating)各种相关服务(帮助进行膳食计划、食材采购和膳食准备)并构建(building)提供这些服务的旅程。与他的设计师、程序员、运营经理和营销人员组成的设计团队(scrum team)一起，经理领导了一项服务的开发，该服务通过炊具应用程序提供食谱、跟踪客户制作的膳食，然后随着时间的推移提供个性化建议。该团队现在正在开发每周膳食计划应用程序，并与食品生产商合作，以创建食谱并提供关键(烹饪)原料(ingredients)的折扣券。最终，该团队计划支持一个客户社区，该社区的成员创建并分享他们自己的食谱。
为了做到这一切，团队仔细检查了来自于应用程序的数据：有多少客户下载了它，有多少注册，他们如何使用它(以及他们使用了多久)，炊具的使用和膳食类型如何因地理而异，为了做到这一切，该团队仔细检查了从应用程序流出的数据：有多少客户下载了它，对于那些停止使用该应用程序的人来说，他们在旅程的哪一点脱离(defect)。这些数据通知(informs)团队调整应用程序的导航和提示，以及调整公司为客户提供的餐饮创意和激励措施，以保持客户的参与。更广泛的工作组中的分析师专注于用户群的狭窄部分，通常会放大不同的国家/地区以了解使用模式的差异。这种跟踪延伸到个人层面，揭示给定客户尝试的食谱、她使用炊具和应用程序的频率以及她使用的应用程序功能——所有这些都使得持续创新和个性化旅程有可能实现。
从销售产品到管理永久客户旅程的转变要求所有需要竞争的公司掌握4种能力：自动化(在这种情况下，通过应用程序控制炊具的能力)；个性化(提供量身定制的食谱)；情境交互(随着客户从购买食材转向烹饪，改变应用程序界面)；和旅程创新(添加新食谱、在线购买功能和社区)。
在完善这些能力的过程中，该公司使持续的客户旅程与炊具本身一样成为品牌的一部分，也是重要的价值来源。利用其新的以旅程为中心的管理结构，该公司现在正在为其他家庭健康和家庭管理产品开发基于服务的旅程。
将客户旅程作为一种产品来思考正在导致产品投资的确定方式、优先顺序、融资方式(funded)和衡量方式发生重大转变。公司将越来越关注投资如何提高向客户群交付产品和旅程的经济性——以及它在多大程度上加强(reinforces)参与(engagement)——而不仅仅是它如何推动销售或降低成本。特别是对于消费品制造商和 B2B 公司等与客户交易有些距离的公司而言，这需要开发全新的技能和结构来收集和分析客户数据、与客户互动，这也需要专注于体验设计以及产品和创意设计。今天，成功的品牌不仅要归功于(owe)他们销售的产品的质量和价值，还要归功于他们创造的旅程的优越性。▽
来源：本英文论文来自 哈佛商业评论(2015)。
David C. Edelman 是麦肯锡公司数字营销和销售领域的全球领导者。
Marc Singer 是麦肯锡全球客户参与实践的主管。
翻译：紫邪
排版：紫邪
原文：HBR
源网页 http://weixin.100md.com
返回 橘蕊墨邪 返回首页 返回百拇医药