如何进行危机管理？（2）
2022/7/25 0:01:00 橘蕊墨邪
引言
上一篇文章提到，危机管理属于防范潜在型问题，可以用自上而下法进行分析与处理，并给出了几个企业进行危机管理的正面、反面的例子，下面，再分享一些危机管理的实践经验。
图表3-4 风险管理的全貌
01
各部门都得进行风险分类
除了前面所概述的风险范围之外，在大型组织里，根据不同部门来假设不希望发生的不良状态，是非常重要的事。
我们必须假设企业的“商务系统”(以企业经营流程作为架构，请参见后续“如何分析价值链、消费行为、公关危机”相关文章 ) 中，每个流程可能发生的不良状态及其诱因。
以企业经营流程作为架构，分析风险的来源、诱因
举例来说，当我们思考出现瑕疵商品的风险时，可以先从上游开始着手。
在购买原料的阶段出现不良状态，使商品可能含有禁止使用的添加物等。这种情况的诱因是审查的过程过于马虎。
在制造的阶段中，出现瑕疵商品的情况就更多了，可能会有滋生病毒、混入异物等各种不良状态，例如焗烤用的酱料混入硅酸干燥剂、桶装方便面中混入发夹、洋芋片混入蜥蜴、葡萄汁混入塑料片、快餐干拌面有蚂蚁、面食调料包的保存期限印刷错误等，不胜枚举。
而诱因也是五花八门，例如机器清洁不彻底，从业人员不够细心，等等。
如果考虑物流和店铺等下游的阶段，风险可能是运送或陈列时温度过高，使得商品质量降低，或是商品包装和内容物有毁损，等等。
企 | 业 | 如 | 何 | 应 | 对 | 危 | 机
02
危机管理：确立预防策略，同时提升应对能力
解决潜在型问题时的课题是，在分析风险之后，要拟妥预防策略与发生时的应对策略。
如果假设了不希望发生的风险状况，并且确定了诱因，那么接着要做的是排除可能的诱因，以及预先拟妥风险显在化时的应对策略。
2.1 【排除可能的诱因】
恢复原状型与防范潜在型问题之间最基本的差异是，当下是否发生不良状态。因此，要解决防范潜在型问题，首先要做的是假设出可能的不良状态结果，换句话说，一开始先假设最不希望发生什么样的结果。
我们经常听人说“风险分析”。其实，风险分析就是找出可能会破坏现状的潜在性不良状态的诱因。要解决防范潜在型问题，首要课题是确实做好风险分析。
从“排除诱因”这个观点来看，一般的做法是拟定作业程序守则。从组织的观点来看，则是将责任明确化或是让员工参加培训。
2.2 【提升应对能力】
如果将风险分析视为“分析潜在性不良状态的诱因”，那么其基本手法与恢复原状型问题的“分析原因”课题相同。
因此，回归到一开始提及的，能否解决问题考验着你的分析力。
我再次说明分析的定义，“分析”是指将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。“分析作业”的本质，就是筛选出问题的构成因素，并仔细分析因素之间的关系。
为了在不良状态发生后实时应对，最好事先拟妥一份明确记载应对措施的守则。
不过，如果没有事先进行足够的模拟演练，那么费心制作的守则便无用武之地。
而且，我们也无法针对所有的不良状态，将应对守则做得面面俱到。
因此，最重要的课题就是提升当风险显在化时的应对能力。
2.3 【在组织结构上应对危机】
关于危机管理，我强力建议大家事先成立一个危机管理团队，这个团队可以立即应付所有紧急状况，而且成员的层级必须够高。
2.4 【媒体是危机管理的重要对象、重要一环】
最后一点，我认为要将媒体应对视为危机管理中很重要的元素，并且做好十足的准备。
其原因在于，紧急状况所造成的严重伤害通常不只来自问题本身。就像前一篇文章中的雪印乳业的例子，因为媒体的负面报道，最后才演变成难以收拾的局面。
我们应该重新认识到，发生紧急状况时的媒体应对是否适当(是媒体应对，不是买断热搜，强压舆论)，将成为左右企业存续的重要因素。
关于这一点，后续文章将介绍“道歉启事”的架构，有助于处理这类问题。
企 | 业 | 如 | 何 | 应 | 对 | 危 | 机
END
最 后
各位可以依据前述的步骤，用解决防范潜在型问题的由上而下法，有系统地进行危机管理。
文字 | 《Mckinsey, Problem Analysis and Solving Skills》
图片 | https://unsplash.com/s/photos
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排版 | 紫邪
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