当理想尚未决定时
2022/8/1 0:10:00 橘蕊墨邪
1
你能选定一个“明确”的理想吗？
理想，经常并非那么明确。
Ideals are often not so clear-cut.
I HAVE A DREAM
前文 ※ 谋定而后动：如何设定实现理想的路径
正如前文所介绍的，如果最终目标(也就是理想)具有明确的形象，可以依照以下4项课题，来拟定行动计划：设定实现理想的期限；列出必要条件；学习技术或知识；制定实施计划。
如果理想形象、目标本身并不明确，该怎么做？在日常生活中，我们常会觉得某些事情虽然目前没有很大的麻烦，或是出现重大的不良状态，但又隐约感觉它们“可以更好……”有时候，则是明明对现状不满，却又说不出明确的目标是什么。
这种状况可以说是“从一开始的原状就不顺利”的恢复原状型问题。如果从一开始的原状就不顺利，那么到底要恢复到何种程度？这便成了棘手的事情。
2
决定理想需要理清价值观
THE MEANING OF LIFE
现状分析，难以导出明确的理想。我们很难借由分析现状来引导出理想形象，无论把状况分析得多么细致，也只能表明目前的状况，无法浮现出理想的形象。
其原因在于，我们的价值观会深深影响理想的样貌，而价值观的本质是规范性的(应该怎样)，要从记叙性的现状分析(是怎样)引导出价值观是很困难的事。
【例子】回顾前文“要拥有一栋房子”的例子。在思考这个目标时，会做很多比较，例如该买独栋楼房或是大厦公寓；比较房子的经济效益、便利性、心理满足度。
接着，对照自己内心的价值标准，像是“经济效益高比较好”、“便利性高比较好”、“心理满足度高比较好”，等等。
经过这样分析状况的过程，最后才会下判断：“拥有这样的房子最理想”。
【例子】同样地，假如某人希望取得MBA学位。当我们思考这个目标时，起初只能够分析出，这是在“希望提升经历”的价值观下，把 MBA当做有效达成目标的手段。
如果继续深究下去，会出现另一个疑问：“为什么希望提升经历呢？”我们可以隐约察觉其背后的价值标准：“经济效益高比较好”、“心理满足度高比较好”。
但是，如果我们只分析状况，那么不管如何深入，还是无法导出价值观本身，像是“经济效益高比较好”或是“心理满足度高比较好”。这是因为价值观并非自明之理。
3
梳理价值观，树立理想
“理想来自自己的价值观”
Ideals come from their own values
OUR OWN VALUES
价值观明确，状况分析才能得到理想的具体形象。换句话说，唯有各式各样的价值标准为已知条件，才能够通过分析状况，引导出“理想形象”这个追求价值的手段。
【举例】比如说，思考个人问题时，最好根据自己的价值观列出“目标列表”，这样比较容易勾勒出具体的理想形象。可以试着从健康、家庭、职业、经济、社会、精神、兴趣等各个层面，具体规划自己的梦想和理想。而且，先从重要性较高的部分开始挑战。
换句话说，这个方法是以自我的价值观为基础，追求属于自己的理想形象。既然价值观因人而异，那么所追求的理想自然多种多样。我们不需要追求既成的理想，应该追求量身定做的理想。【我们不应该被大多数人的“理想”裹挟而焦虑，而应该面向契合自己价值观的理想前进。】
4
时常自省最终想要实现的价值和目的是什么
追求理想时，不要混淆了手段和目的(反思自己的理想到底是什么，不要被实现理想的手段绑架，比如你的目的是减肥，并不一定非要报班、非要买健身器材等等，这并不一定完全契合你的经济实力、你的身体特点)。无论你是否设定了理想形象，请注意不要混淆了“实现最终价值”与“追求理想”，前者是目的，后者是手段。
【举例】在个人层面上，某人为了实现“增进健康”的目的，将购买理想的健身器材当做手段。但有一天，他发现自己把购买器材当做目的了，因为他买了一堆健身器材，却很少使用。
5
日本企业理想的变迁
从历史的角度来看企业的理想形象：从以前到现在，虽然有各式各样的制约，但是企业的最终目标依然是创造利润、永续经营。
“合理获利”这个价值观，可说是长久以来并未改变。
但是，回顾企业的历史，在各家企业追求“合理获利”价值观的同时，“理想形象”这个追求价值观的手段，却随着经营环境变迁而改变。我们可以从企业经营目标的变化，清楚地看到这个改变。
图表4-4 甘特图和PERT图的图例
【目标：企业最大】
以前，企业的目标是成为大型企业。在日本经济高度成长期(1958~1973年)，企业的目标着重在扩大市场占有率。在那个规格统一、大量生产的时代，大家都大量制造同一种产品，使得单一产品的固定成本下降。在制造产品的原料方面，也可以因为大量采购而享有折扣优惠。
换句话说，在那个时代，大家注重的是如何达成规模经济。如同综合商社[日本综合商社，指日本一些掌控该国大部分进出口业务的特大型综合贸易公司]互相竞争达到总营业额第一，当时所谓的理想企业就是大型企业。
不仅在商业上，社会大众也非常热衷于追求规模。作曲家兼指挥家山本直纯(2002年去世，享年69岁)有一句风靡一时的广告词：“大就是好”，我想老一辈的人应该记忆犹新。
【目标：收益最高】
1980年代的理想是收益最高。经济高度成长期也是交通拥堵和事故频发的时代。
1973年的石油危机时，“狭窄的日本，急着去哪里？”这句口号，像是宣告上个时代的结束一样流行起来。这句口号原是用于防止交通事故，却无意中传达出，整个社会对于“规模和效率至上”的价值观已经转换了。
经历1973年和1978年两次的石油危机之后，1980年代成为反省的时代，日本大众开始反思过去对于“大”的迷思。
最具象征性的事例，就是三菱商事(知名综合商社)在1986年，决定要放弃竞争营业额，转而重视获利。
从三菱商事的自省：“难道规模越大，一定越赚钱？”，就可以看出企业已将目标改为确保获利。
经济崩溃后，重视企业价值和CSR。
【目标：企业价值最大化、经济利润最大化】
1980年代后期，泡沫经济崩溃。进入1990年代，以投资信托和年金基金为代表的投资机构抬头，“增加‘经济附加价值’(EVA，Economic Value Added)”、“企业价值管理”、“股东价值管理”等企业目标，越来越受到重视。
这时候，“利润”这个目标的概念，已经从过去会计上的“利润”，被重新定义为比现金流更为广义的经济利润。
【目标：承担社会责任，对利益相关者负责，做商业生态系统的促进者】现在这个时代，讲究“企业社会责任”(CSR，Corporate Social Responsibility)，亦即企业必须对它所有的利害干系人负起责任；利害干系人/利益相关者范围广泛，包括了顾客、股东、从业人员、客户、附近居民、投资人、金融机关、政府监督单位，等等。
现今，要求企业所担负的社会责任，已经远远超过从前企业在经济和法律上的责任。
人们已普遍认为，对地方有贡献、遵守伦理、拥有名望等“具社会性”的企业，才能在21世纪赢得众人的掌声。
【以上的企业目标其实只是实现企业真正目标的手段】
企业的真正目的是获利与存续，这一点从未改变。但是，随着环境的变化，“经营目标” 这个手段以及“利润”的定义，已经与时俱进而有所改变。
企业在追求理想之际，也必须时常自省最终想要实现的价值和目的是什么，否则很容易将手段与目的相互混淆了。
【例子】某家公司的目的是响应消费者喜欢便宜产品的需求，那么手段应该是大量生产同规格的产品以降低成本，但是该公司却在不知不觉中，将大量生产相同规格的产品当做目的了。
因为消费者的需求已趋向多样化，但公司却只顾生产廉价商品，导致业绩滑落。
作者：高杉尚孝
排版：紫邪
图片：.pexels
源网页 http://weixin.100md.com
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