如何理性评价各种替代方案
2022/8/23 22:22:00 橘蕊墨邪
评价标准
无论网罗多少优异的替代方案，如果没有做贴切的评价，问题依旧无法解决。
对于替代方案，绝不能抱着“好像不错”“好像不行”等暧昧的态度。
即使最初是靠直觉来评断替代方案的优劣，也必须在之后仔细地检验、查证。
正确的评价必须基于正确的评价标准，评价标准最好清楚明白，但实际情况多半并非如此。
制定评价标准和列出替代方案一样，都能应用头脑风暴法。
评价标准有许多种，大致上可分为两种类型：绝不让步的“必需项目”(底线标准)，以及有最好、没有也无妨的“优先项目”(优先/加分项)。
图表6-1 好评替代方案的例子
1、底线标准
【方案能否解决问题是最重要的底线标准之一】
在许多评价标准中，有些项目绝对不能让步、妥协。其中，最重要的就是解决方案是否真的能够解决问题，这是评价替代方案时最重要的因素。
因为，花费时间和精力选择的方案，最后却不能解决问题，便毫无意义。
【例子】希望年届高龄的社长能尽早退休，是属于追求理想型问题。社长身边的人提出“如何”的课题：“该怎么做才能请社长退休？”
他们讨论出一个替代方案：“请社长就任没有代表权的会长一职。”
这个方案听起来很不错。但是，假如最后社长没退休又兼任会长，岂不是白搭？
所以，应该是先想办法让社长退休，再请他当会长。
换句话说，这个解决策略并非解决问题的症结，因此不是解决问题的好方案。
像这种情况，有几种替代方案能解决问题。例如，较强硬的手段像是“请董事会解任社长”，也有较软性的手段像是“请社长夫人说服他”。
当然也可以从制度面着手，像是“制定社长退休制度”。
至于先前的“请社长就任没有代表权的会长一职”，可以当成方案中的一个创意。
【还有哪些不可退让的“制约条件”？】
确认替代方案真的能够解决问题之后，要思考替代方案是否符合其他绝不能退让的条件，并且立即删除不符合这些条件的替代方案。
【举例——购买自用车】当你考虑“购买自用车”这个追求理想型问题时，若是没有制约条件，你可以列出无数的车种作为候选选项(替代方案)。
但是，如果你有绝不可退让的条件，例如价格在200万日元以下的四轮驱动休旅车，那么候选车种的范围便大幅缩小了。
【举例——部长职缺】假如有某企业打算找外部的人来担任某个部长的职缺。
而不可退让的条件为：年龄35岁以上、45岁以下、拥有MBA学历，并且至少在大企业有3年以上财务相关工作经历。
设定这些条件后，就可以一口气缩减大批的应征者。特别是当候选选项(替代方案)太多时，设定制约条件可以帮助你在初期阶段有效地进行筛选。
(比如企业招聘时对专业、年龄、学校等的限制，有时候，这些条件或许不是完全不可退让的“制约条件”，但是加上这些条件，能有效提升效率、降低成本)
2、优先/加分项
【接着思考对替代方案的“期望条件”】
了解有哪些必需项目，下一步就是思考期望的项目。
与制约条件不同，这些项目是指 “并非绝对必要、但最好能满足”的一连串条件。
在前述“购买自用车”的例子中，你还可以列举出并非必要、但自己非常重视的项目， 例如铝制轮圈、驾驶座装设汽车座椅加热垫、真皮座椅、附DVD自动导航、省油，等等。
而在“部长职缺”的例子里，还可以列出一些期望项目，例如英语能力强、有管理顾问的经验、有业务的经验、有开创新事业的经验，等等。
这些都是有最好、没有也无妨的条件。
【根据重要性给期望条件赋予权重】
评价替代方案的方法是，给期望项目的重要性打分数。
可以设定10分或5分为满分，评估各个项目的比重，进行相对性的评分。
然后，为每个替代方案打分数，可以用10分、5分、100分为满分。
接下来，将各个替代方案的分数和评价项目的比重相乘。各个项目相加之后的总和，代表各个替代方案的总分。
最后，选出总分最高的项目。
这个方法能以具体的数据，呈现出替代方案的价值，有助于我们进行评价。
但是，无论花多少时间列举期望项目，要是评价太过笼统，便白白浪费这些绞尽脑汁想出来的项目。
只有将各个项目的重要性和各个替代方案的评价，以客观的分数表现出来，才能够为这些替代方案做综合性的比较。
此外，评价过程的透明度越高，就越能提升可靠性。
因为，这个过程并非靠个人的经验或直觉进行的黑箱作业，而是任何人都能理解、接受检验的评价基准。
如果做决定的过程具备可靠性，在实施阶段便有助于你获得对方的承诺。
3、负面/减分项
除了绝不能退让的条件以及希望被满足的期望项目之外，别忘记要为替代方案进行负面评价，也就是说，还要思考它的副作用。
其原因在于，无论是必需项目或优先项目，都属于正面评价，但真正好的决定是连风险也要考虑进去。
分析替代方案风险的程序，基本上与分析潜在型问题相同。因此，要考虑实施某个方案会不会产生预料之外的不良状态。
假如会发生不良状态，可以先列出促使潜在不良状态发生的诱因，并思考应对策略。
如果该诱因可以被排除，最好先予以排除；如果无法排除，就要思考发生时的应对策略。
以之前文章提到的家电厂商为例来说明。为了确保产品的长期供给，有两种替代方案：自己生产或者外包制造。
一般而言，外包制造的优点是：投资金额较少，不必持有设备，必要时还可以变更交易量，但其缺点是；在质量上无法完全掌控，还可能发生无法出货这种预料之外的不良状态(另外，也不能获得外包产品行业迅速发展带来的红利)。
为了将伤害降到最低我们必须筛选出可能的风险，并在合约中约定罚款，以降低不良状态的发生率。
如果替代方案的缺点太多，发生几率又高，那么在评价上就要大大扣分。
评价替代方案时，必须将期望项目和负面因素放在天秤两端仔细斟酌，评断出最具魅力的方案。
因此，评价风险时，如果从最缺乏魅力的替代方案开始，会浪费许多时间。比较有效率的做法是，从期望项目评价最高的方案开始评估风险。
文字 | (日)高杉尚孝
排版 | 紫邪
图片 | pexels
源网页 http://weixin.100md.com
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