如何设定用于执行的行动计划？
2022/8/27 17:59:00 橘蕊墨邪
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行动计划必须具体涉及金额、日期、人员
假使你已经拟妥正确的解决策略，但如果没有具体的行动计划，还是无法实践。无法实践的策略就像画饼充饥，到头来只是做白工。
除了追求理想型问题的替代方案之外，基本上，任何替代方案都需要采取行动。
【举例】光是选出最佳的解决策略：“本公司维持对A事业的投资、从B事业撤退，并将剩余的资源集中投入给C事业”，却没有行动计划，那么即便这项解决策略是正确的，也根本无法实施并获得预期的收益。
必须要有具体的金额、日程、承办人或部门等细节，才能够采取行动，并且成为追求理想型问题在制定行动计划上的参考。
当然，有些解决策略比较单纯，不需要详细的行动计划。
【举例】“今天好像会下雨，带伞出门吧”这项解决策略的行动计划，就不需要考虑得太仔细。如果硬要细分，步骤大致如下：
①从柜子里取出常用的折叠伞。
②把伞放进上班用的包包。
③别忘了带包包出门。
④下雨的话，从包包中取出雨伞。
⑤把伞打开，撑伞。
但是，大概没有人会如此严密地拟定带伞出门的行动计划吧。
(针对一些失败成本比较小、复杂度较低的事情，详细计划反而得不偿失，不如直接开干)
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解决策略及行动计划要与实施者的能力相匹配
如果拟妥行动计划，但执行能力不足怎么办？这是阻碍问题解决的一大因素。
假设有一家企业虽然在国内拥有广大的市场，但海外拓销的经验却很少。该公司为了弥补本业的不足，决定并购海外的企业。就企业成长的即效性来说，并购是正确的选择。
然而，即使有这项实施计划，能否在几乎陌生的文化圈中，顺利经营新企业，仍然是个很大的疑问。
日本香烟产业株式会社是一家相当好的公司，在1999年并购了雷诺士-纳贝斯高(RJR Nabisco)在美国以外的香烟事业。但后来，却因为业绩不佳而股价下滑。
另外，拥有丰富海外经验的大型轮胎公司普利司通(Bndgestone)，在1988年以26亿美元并购美国第二大轮胎公司凡士通(Firestone)之后，却经营得很辛苦。
由此可见，在解决问题中，执行解决策略的能力有多么重要。
要是没有相称的执行能力，怎么办？
不管执行者的行动多么正确、多么优异，如果欠缺执行能力，就无法解决问题。如何判断个人或组织执行能力的优劣，是个有待解决的课题。
假如执行者的能力不足，你可以一边思考弥补不足的替代方案，一边依据已经制定好的行动计划，开始解决问题。
如果无法弥补执行能力，则可以考虑缩减行动。
【例子】原本目标是100分，但因为执行能力并不完美，最后只达到30分。与其这样，不如一开始采取80分的行动，假如实施率达到90%，至少还有72分。
因此，采取行动前，一定要考虑实际的执行能力。
图表6-2 实施率和效果
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沟通&传达主旨至全公司
假如当事者和行动执行者是同一个人，则不需要担心，但大多数的情况是当事者将行动委托给他人执行。
如果要解决问题的当事者是企业(经营者)，则几乎都是委托他人(所属员工)。在这种情况里，即使实施计划已经出炉，组织也拥有足够的执行能力，但是仍然无法采取行动。
其原因在于，当事者并未将解决策略的主旨切实传达至组织内部，导致执行部队没有采取行动，这种情况十分常见。
【例子】某家企业决定实施一项计划来改善业务状况。行动计划不难理解，只有一个期望：希望业务能朝套装化来发展，而且组织也有足够的执行能力。
但很可惜的是，用公告来通知公司内部组织，于是员工不太能理解主旨，结果最后不了了之。
因此，如果负责执行计划的成员不了解当事者的想法，计划必定寸步难行。
沟通优劣会影响行动结果。
【例子】某家企业为了将经营理念渗透到各个员工心中，于是准备实施一项计划。实施计划之前，公司立刻从各个部门调派人员，组成一个负责传达计划内容的项目小组。
这个项目小组接受沟通顾问的建议，同时针对公司所发送的公文加以解释，并定期召开说明会、设置询问窗口，在公司内部刊物上报告各个部门的进度和状况。
结果，这个计划进行得非常顺利。这就是执行计划时，为什么要重视沟通状况的原因。
文字 | 《麦肯锡问题分析与解决技巧》
图片 | pixabay
编辑 | 紫邪
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