打破思维禁制：以不确定性的未来为前提
2022/8/31 22:00:00 橘蕊墨邪
2022
不确定的未来
UNCERTAIN FUTURE
易变性
不确定性
复杂性
模糊不明
01
人通常在不确定的环境下解决问题
1
环境不确定性带来效果显现延迟
为什么解决问题的行动要出现效果，经常得耗费很长一段时间？因为解决问题通常都在不确定的环境下进行。即使依据计划执行解决策略，但是只要周遭的环境改变，或许就无法实现预期的成效，有时候甚至还会出现反效果。
VUCA：volatility(易变性)，uncertainty(不确定性)，complexity(复杂性)，ambiguity(模糊性)。
2
{例子}
就企业经营而言，日本在经济高度成长的时期，确实能够高度预测外在环境。
在那个年代，未来的状况比较明朗，因此有可能假设(预想)单一环境脚本，并对解决策略进行评价。
但是，在政治、经济、社会、技术(PEST)等各个领域都快速变化的时代中，将难以避免不确定性的增加。
3
最后
所以，在思考如何解决问题时，一定要考虑不确定性。
02
一厢情愿是成功者的乐观陷阱
1
不要先入为主
无视环境的不确定性、执着于单一脚本(预测型)的分析最后会以失败收场。
2
{例子(最常见)}
某位企业主原本一厢情愿希望，某个产品的需求应该是怎样的情况，而长时间下来，无意识中便认定应该如此。当这样的观念渗透到组织内部，事情就难以收拾了。
比方说，这位企业主设想：“我预测未来5年的需求就是这样。公司内部也已经有共识。基于这个前提，必须进行巨额的设备投资。没有其他路可走。”
一旦事已至此，即使外在的需求趋势已明显发生变化，这位企业主也难以察觉外界的变化，因为他已先入为主地认定不可能会发生变化。
甚至，即使察觉到需求确实已产生变化，有的人也不把它当做一回事，而是认为不可能。过去，IBM公司执着于制造大型计算机，而预测个人计算机的需求非常小，这种想法就是过度乐观的陷阱。
3
最后
解决问题时，最好时时警惕自己，经营环境随时会发生变化，这样才比较现实可行。
因此，所谓“情境分析”，是在解决问题时，以不确定性为前提，有系统地评价各种替代方案。(也就是说，不能拍脑袋决定)
03
从战争来看一个过度乐观的陷阱
1
《日本经济新闻》
纪实文学作家半藤一利曾在《日本经济新闻》上刊登过一篇文章，指出一个过度乐观的陷阱。
2
{昭和历史和太平洋战争}
研究昭和历史和太平洋战争将近50年，有几个谜依旧残留在我心中。其中之一是昭和十七年六月，率领海军机动部队的南云司令官在中途岛海战中的指挥方式。
凌晨4点28分，“利根”号重型巡洋舰的侦察机传来讯息：“前方疑似看到十架敌机。”这时候，南云司令官应该在脑中立即改变想法，立刻攻击美国的航空母舰才对。
但是，幕僚却拖拖拉拉、在确认状况上耗费时间，直到凌晨5点50分才下令攻击敌方舰队。
对于分秒必争的空战而言，这将近一个半小时的拖延无疑是致命的。
南云司令官的幕僚全都是海军航空领域的精英，这样的应对让人感到不解。即使访问那些战后幸存下来的人，却只能从他们口中听到辩解似的说明，完全无法让人信服。
最后，我只能得出一个结论：无论是主官或是参谋，南云司令的指挥团队在作战一开始，便打从心底认为美军绝对不会出动航空母舰，于是全部的人都陷入一种自我催眠的状态。(《日本经济新闻》2006年4月2日)
3
最后
由此可知，从心底不相信、不希望发生的事情，最后还是会发生(类似于“墨菲定律”)，这样的历史教训实在不胜枚举。
乐行人生，行乐天下!
排版：紫邪
图片：来源于Pixabay
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文字：《Mckinsey, Problem Analysis and Solving Skills》
源网页 http://weixin.100md.com
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