从现状出发的年度规划怎么写？——从给领导汇报的角度
2023/1/10 22:22:00 橘蕊墨邪

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     谋定而后动是很多需要投入大量时间和精力的事情做之前必须遵守的，因为在这些事情上，时间、金钱和精力一旦投入，如果失败或者无意义、无成果，损失很大，还有沉没成本，所以这种影响巨大的事情做之前，做一个规划，是非常划算的。

     相反地，我们每天吃饭、买点生活用品就不用计划，因为即使搞错了、没干成也没啥严重后果，这个时候如果还做一个计划，比如什么时候买卫生纸、从各个维度去比较、搜索市场上所有商家，一顿操作猛如虎，最后节约两块五【这里的例子是个人，如果是公司采购，因为量大，如果失败或者买来不能用后果也严重，所以也需要计划】。

     下面是运营、市场、企业信息化数字化产品经理等相关岗位适用的年度计划汇报提纲，即使不是这些岗位的朋友，相信在写年度计划、给领导汇报期待其审批的时候，以下内容都能给大家一些参考和帮助(删减后结合实际情况使用，本架构从完备性出发列举，可能会有冗余)。

     另外，本架构是从下而上的，也就是从现象、现状出发的，还有一个年度规划的来源是从公司战略、领导的OKR自上而下分解而来的，后者的话本架构暂未涉及。

    

     年度规划

     整体架构/目录

     1、背景/现象/数据

     2、问题/原因

     3、影响/重要性/是否有解决的的必要

     4、这个问题能否解决？为什么要今年解决？为什么今年解决能成？

     有些公司内的顽疾，大家都知道，但是不好解决，或者解决可能性很低，这时候如果我们提出这个问题，说要解决，这时候就要着重这个PART。

     这种问题企业里面都有，但是很难解决，如果咱们提出要解决，要让领导相信我们能解决(这个问题的重要性应该已经得到共识，大家都苦这个问题久矣)， 我们可以说：我计划明年在××问题上有个突破，主要的阻力、困难是……，我的应对之策是(比如MVP试点跑通法)，可能需要领导帮助的是……

     领导看到你想清楚了这个问题以及解决这个问题的困难，还针对性地给了具体的方案，就更可能通过。

     5、整体解决方案

     怎么把规划的事情做成？抓手是什么？路径是什么？阻碍及克服阻碍的办法是什么？

     需要协调哪些部门的资源？

     那个部门凭什么协助、他们和我一起干成这件事对他们的考核目标/岗位职责/领导对他们的期待有什么帮助？

     只有将解决问题的方案提出来，并且思考到具有可操性、可落地的行动时，领导才会相信我们能干成这件事，我们才能获得领导的资源和关注支持，后面做事情、推动事情的时候才有合法性。

     6、具体行动计划/要做的事

     年度计划安排：(工作内容+主要成果+检验标准与方法+交付时间/进度+责任人/分工+1-12月)×项目/事情1、2、3、......

    

    

     解决方案部分：我们要干的事要打散之后与领导要干的事、公司要干的事对应上，比如我们的职责有A、B、C，分别地还对应a1、a2、a3、b1、b2、b3、c1、c2、c3这些比较具体一点的事情，然后给领导汇报的时候要从领导视角。

     比如领导的OKR里：

     O1可能对应a2、b2、b3、c1这些事情；

     O2对应b1；

     O3对应a1、a3、c2、c3这些事情。

     要以后面这个视角来汇报，回应领导明年的规划，要让领导看到你是在帮助TA做事情，在帮TA思考明年TA的事如何分解、落地、干成。

     这样领导就愿意给资源(自然也就能通过我们的年度规划)。

     你为什么要汇报？领导为什么要听你汇报？

     提前准备回应领导的质疑，比如：

     你给我讲讲今年要干的最重要的3件事是什么？为什么？(还可以根据领导性格等提前准备TA可能会问的问题)

    

    

     文字&排版 | 紫邪

     图片 | Unsplash

    源网页  http://weixin.100md.com
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