待办任务理论产生的背景&研究的意义
2023/1/24 16:00:00 橘蕊墨邪
2229字 | 4分钟阅读
来源 | 《与运气竞争》
1
想要创新的企业家们在错误的道路上越走越远
指出现状：创新很重要——来自全球总裁的承认，但是，创新成果不及预期
就我的记忆所及，创新不仅一直是全球各企业最关注的问题，也是它们最头疼的难题。
在麦肯锡公司最近进行的一次调查中，来自全球的总裁里有84%承认，创新对于公司的发展战略起着至关重要的作用，然而94%的人对于自己公司的创新业绩不满。
几乎所有的人都同意，绝大多数的创新都与目标相去甚远，这一状况，在几十年里一直没有起色。
提出矛盾：不应该呀
从理论上讲，这是说不过去的。企业可用的工具和技术从没有像现在这样精密成熟过，而可以用于实现创新目标的资源之多，也是前所未有的。
《策略与商业》杂志中的一篇文章指出，在2015年，1000家上市公司仅在研发这一方面所花的经费就达到了6800亿美元，比上一年增长了5.1个百分点。
但是事实就是如此
企业对用户的了解也从未像今天这样全面过。大数据革命大大增加了数据收集的种类、数量和速率，也使得用于数据收集的分析工具的性能得到大幅提高。
人们对大数据寄予的希望，从未像今天这样殷切。“仅靠信息关联就足以(创新)了”，时任《连线》杂志主编的克里斯·安德森于2008年发表的言论众所周知。他认为，我们可以仅靠数据洪流的压倒性力量来解决创新方面的难题。
自从迈克尔·刘易斯在其著作《点球成金》中记录了奥克兰运动家棒球队出人意料的成功后(有谁能料到，上垒率竟是比打击率更加准确的进攻胜率指标呢？)，各家企业就一直尝试在用户数据问题上寻找能与《点球成金》相当的秘籍，以期在创新上获得成功。
然而，如愿者寥寥无几。
进一步阐述创新的现状：看似科学，但是成功的创新依旧不可控
许多公司的创新方式都结构分明，条理清晰，公司的才俊也已将这些方式运用得得心应手。绝大多数企业都精心设计了门径管理系统、快速的迭代方式，以及制约与平衡体系。
人们精心测算并降低风险，在创新设计流程中广泛使用6σ等体系，使得当今的我们在新产品研发的每个阶段都有精确的标准和严格的要求可循。
从表面来看，企业仿佛已然将一套万无一失且极度科学的方法掌握在手中。
但很遗憾，对于绝大多数公司而言，无论成功与否，创新都仍然是一个痛苦而艰难的过程。最糟糕的是，所有的努力不过是给公司制造了一种进步的假象。
企业的经费呈指数级上涨，但只获得了不尽如人意的、姗姗来迟的创新成果，而对于可持续发展的长足成长所不可或缺的颠覆性创新，这些企业却完全未曾涉及。
正如尤吉·贝拉(1925~2015，前美国职棒大联盟的捕手、教练、球队经理)所说：“虽然迷了路，但我们乐在其中!”
提出问题
那么，问题到底出在哪里呢？
2
创新者要如何解决创新不可控？
直面问题，回答问题
问题的关键在于：企业并没有把其积累下来的海量数据以能让其准确预测出哪些创意能够成功的方式整理出来。
这些数据大多讲的是：“这位用户与那位用户相似”
“这款产品和那款产品的性能属性相似”
“这些人的行为跟以前的一样”，
或是“68%的用户表示，比起B版本，他们更喜欢A版本”{AB测试}。
然而，这些数据并没有告诉你用户为什么会做出他们所做的选择。
以作者自己作为例子，生动形象地讲解：为什么企业现有的数据分析，没有将数据“以能预测创新是否能成功”的方式整理出来
让我来详细说明。我叫克莱顿·克里斯坦森，64岁，身高2.03米，美国鞋码16。我的所有孩子都已经上大学了。我在波士顿市郊住，开一辆本田多功能旅游车上班。
除此之外，我还有许多其他特征，但这些特征还不足以让我购买今天的《纽约时报》。
其中的某一些特征，或许与购买《纽约时报》的用户的偏好存在某种关联。但这些特征不会成为我购买这份报纸或其他任何一款产品的原因。
如果一家公司不理解我为何会选择“雇用”他们的产品，也不明白我为何会选择其他公司的产品，那么这家公司持有的关于我或是类似于我个人的数据，就不大可能帮助我进行任何创新。
我们能够从数据资料中归纳出重要规律以及相关参照，这种理念虽然吸引人，但并不意味着一件事是决定另一件事的因素。
就像《信号与噪声》一书的作者纳特·西尔弗所说的一样：“冰激凌销量和森林火灾之间存在关联，因为二者在夏日热浪中出现的概率都更高些。但是这并不代表二者间具有因果关系，在购买一品脱(≈568.26ml)哈根达斯冰激凌的时候，你并不需要点燃一把毛刷。”
追求使得创新成功的因果关系
诚然，相关性明显不等同于因果关系。但我认为，即便绝大多数企业对此心知肚明，他们也不会做出任何改变。
相关性的概念给他们以慰藉，让他们得以在夜里安眠。。
然而，相关性并不能让我们看到创新中最重要的因素，也就是促使我购买某种产品背后的因果关系。很少有创新者将探索的首要侧重点放在原因上。
相反，他们关注的是如何能让自己的产品变得更好、更有利可图，或是更能在竞争中脱颖而出。
引出作者的解决方案——待办任务理论
就像颠覆了生产业的质量管理之父威廉·爱德华兹·戴明所说的：“如果不知道如何提出正确的问题，就什么也发掘不出来。”
在几十年间见证了大企业一次又一次的失败之后，我得出的结论是，我们可以提出一个更一针见血的问题：你雇用产品，是为了完成什么任务？
对于我来说，这个认识很有帮助。在购买产品时，我们实际上就是在“雇用”产品来完成一项任务。
如果产品很好地完成了任务，那么等到我们再遇到相同问题的时候，就会再次雇用这款产品。
但如果这款产品将任务完成得很糟糕，那我们就会把目光放到別处，寻找其他可以雇用的产品来解决问题。
图片 | Pexels
排版 | 紫邪
文字 | 克莱顿·克里斯坦森
源网页 http://weixin.100md.com
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