颠覆性创新理论vs.待办任务理论：数字设备公司的案例
2023/2/5 15:51:00 橘蕊墨邪
一个前后矛盾的案例
我见证了波士顿当地一家叫“数字设备公司”的企业的崛起，目睹了它是如何跻身于世界最有名望的企业之中的。每当读到这家企业成功的原因时，我都发现这些原因被无一例外地归到公司杰出的管理团队身上。
而大约在1988年的时候，数字设备公司跌落悬崖，开始极速瓦解。在当时，只要论及这家公司为何会跌得如此惨痛，原因就都被归为管理团队的无能——长期以来被人们交口称赞的同一批人。
“老天啊，聪明人怎么会一下子变得这么笨呢？”有一段时间，我一直是这样想的。这也是绝大多数人解读数字设备公司之死时的观点：出于某些原因，这支一度配合得天衣无缝的管理团队一下子就乱了方寸。
但是，如果考虑到全世界每一家迷你计算机公司的垮台都发生在同一时间，那么“笨蛋管理者”的假设也就不成立了。
发现颠覆性创新现象
回到哈佛商学院读博士学位的时候，我将这些谜题带回了学校，试图以学者的身份找到答案。
导致这些伟大公司消亡的除了差劲的管理团队之外，是否还有其他关键因素呢？
这些企业最初之所以能够成功，难道是因为恰逢其时？这些既存企业的失败，到底是因为落后于时代，还是因为产品陈旧，抑或只是因为它们在身手更为灵敏的竞争者出现时乱了阵脚呢？或者，新产品和新企业的建立是否本身就是一场博弈？
然而，埋首于研究的我意识到，之前的推论都是错误的。
我发现，即便是那些事事都能做对且能听取最佳建议的顶尖专业管理者，也可能在将企业一路带往市场尖端之后一头栽下悬崖。
我所研究过的每一家既存的磁盘驱动生产商，几乎最终都被早期产品逊色许多且价格低廉的新进竞争者打败。我将此称为“颠覆性创新”。
在进行了这些研究之后，我的颠覆性创新理论诞生了。这条理论让我们看到，创新将简洁、方便、易理解、价廉的产品带入复杂和高价已成为常态的既存市场或领域中，最终对整个产业进行重新定义。
从本质上来说，这条理论讲的就是人们对于创新所做出的竞争反应，解释并预测了受颠覆威胁的企业所采取的措施，掲示了在位领导者在面对乍看微不足道的威胁时所犯的错误，也为在位领导者提供了一种方法，预测哪些崭露头角的创新可能带来最大的颠覆性威胁。
然而在过去的20年中，这套颠覆理论被许多人解读和误用，以至所有巧妙、创新、伟大的事物都能与之挂钩。
颠覆性创新的不完善催生了待办任务理论
关于创新竞争反应的颠覆性创新理论，为希望避免威胁和抓住机遇的高管提供了宝贵的洞见。
但是，对于一家公司该如何通过创新实现持续性增长这一关键问题，这套理论却没有给予解答。
颠覆性创新理论没有具体告诉我们该从哪里寻找新的机遇，或是该创造哪些用户一定愿意购买的产品和服务。
它无法预测和详细解释企业该如何创新才能动摇根基牢靠的霸主地位，或是该在哪里开辟新的市场；
它无法告诉你该如何规避撞大运式的创新，也就是如何避免把自己的命运交给运气；
也不会教你如何创造用户愿意购买的产品和服务，以及如何预测哪些新产品会成功。
创新为何如此难以预料和维持？成功为何如此难以维持？这是因为我们一直没能提出正确的问题。
长期以来，颠覆性创新模式让人们在竞争中屡获成功，但这种模式无法告诉我们该在哪里寻找新的机遇。
颠覆性模式也并没有提供这样的地图：告诉企业该在哪里或如何通过创新来削弱既存领先企业的根基或创建新的市场。
但是，“待办任务/需要完成的任务”理论可以做到，它可以为我们指路，它可以为希望通过创新实现增长的企业提供明确的指导。
“待办任务”理论的中心内容，是解释用户将某种产品或服务带入生活的原因：他们这样做是为了处理至关重要却又未能被满意完成的任务。
同时，这一中心内容又反过来解释了为何有些创新能获得成功，而有些则不能。
“待办任务”理论不仅为创新提供了有效的指导，还让人在面对竞争时实现切实的差异化并取得长期的竞争优势，其为企业理解用户行为提供了一门通用语言，更使得领导者得以更为准确地表述企业的意图。
对我而言，通过用户的待办任务来审视创新带来的挑战是个令人兴奋的突破。
这种角度使我理解了颠覆性创新理论所无法解释的事：用户把产品或服务带入其生活的原因。
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文｜《与运气竞争：关于创新与用户选择》
排版 | 紫邪
图片 | unsplash
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