待办任务理论的萌芽：奶昔的案例
2023/2/6 14:14:00 橘蕊墨邪
待办任务理论的萌芽：奶昔的案例
01 发现问题：成功企业该如何发展？
20世纪90年代中期，底特律的两位顾问想要造访我在哈佛商学院的办公室，深入学习我当时刚刚发表的颠覆性创新理论。
鲍勃·莫埃斯塔和他当时的合伙人瑞克·佩迪正在发展一项利基业务，为面包店和零食公司提供建议，告诉他们如何研发用户一定会购买的新产品。
我们就颠覆性创新理论进行了讨论，我发现，在根基牢靠的企业面对来自小型面包店和零食公司的紧迫威胁时，这条理论能够明确预测出应该采取的措施。在这些问题上，此理论能够清晰叙述其中的因果关系。
【颠覆性创新理论的缺陷】
但我们通过交谈发现，很明显地，这套颠覆性创新理论并没有为两人的客户提供一张路线图。
从因果关系上来说，{对于在位企业，}颠覆性创新理论并没能清晰而完整地揭示企业该如何防御才能取得成功：如果你这样做而不那样做，就能取得成功。
{对于想要颠覆在位企业的企业，}我注意到，实际上，即便一家企业有意颠覆一家根基不稳的既存企业，乐观估计，成功打造出完全合适的产品或服务的槪率也要小于25%。
多年以来，我一直在集中精力想要理解伟大企业失败背后的原因，然而我发现，我并没有思考过这个问题的对立面：成功的企业又是怎么知道该如何发展的呢？
02 待办任务理论提供路线图
几个月之后，我终于找到了答案。
【常规操作是什么？】
莫埃斯塔与我分享了为一个快餐连锁品牌打造的方案：贩卖更多的奶昔。这家连锁公司花了数月，极尽细致地研究这个问题。他们将完全符合典型奶昔消费者特征的顾客请来，接连提出问题：
“你能不能告诉我们，该怎么改进才能让大家购买更多的奶昔呢？
你希望奶昔的价格更低一些吗？
还是巧克力块更大一点儿？
或者更有嚼劲一点儿？
抑或巧克力口味再重一点儿？”
消费者阐释了他们的喜好，但即便如此，应该采取的具体措施仍很难找到。
连锁店依照消费者的反馈做了许多尝试，为了满足潜在奶昔消费者中的大多数人，他们进行了许多创新。
几个月后，一个现象凸显出来：什么都没发生。营销人员付出了这么多的努力，店里奶昔的销量却一点儿变化也没有。
【作者提出不一样的思路，与常规操作相对比，体现增量】
因此，我决定从一种截然不同的角度来思考这个问题：这些消费者的生活中出现什么样的任务，才会促使他们来到这家餐厅“雇用”奶昔呢？
我认为，这种考虑问题的方式很有趣。这些消费者们不仅是在购买一款产品，而且是在雇用这杯奶昔在他们的生活中完成一项具体的任务。
促使我们购买产品和服务的，正是日常生活中发生在我们身上的所有事情。每个人的日常生活中都会出现待办任务，这个时候，我们便会雇用产品或服务来完成。
03 找到奶昔在上午被雇用的背景及任务
以这个视角为出发点，营销团队选了一天，在餐厅里站了18个小时来观察顾客：
①人们是在何时购买奶昔的？
②他们穿着什么样的衣服？
③是独自一人吗？
④除了奶昔之外，他们还会买其他食品吗？
⑤他们是在餐厅里把奶昔喝完，还是开车带走呢？
原来，很大一批奶昔是在上午9点之前卖出的，买者则是独身来到快餐店的人。这些人大多只会购买一杯奶昔，他们不会待在餐厅把奶昔喝完，而是钻进自己的车里开车带走。
我们向他们提出问题：“不好意思，占用你的时间了，但我有一个必须解决的问题。你来餐厅雇用这杯奶昔，是想让奶昔帮你完成什么任务呢？”
最开始的时候，这个问题连消费者自己都难以回答，直到我们进一步询问他们除了奶昔之外还会雇用其他什么东西来完成任务。
我们很快就发现，清早的消费者都有一项待办任务：他们不得不百无聊赖地花很长时间开车上班，因此想要用什么东西让旅途变得有趣一些。这些人的肚子还不饿，但他们知道，他们肚子将在10点左右咕咕叫起来。
原来，这项任务的竞争者有许多，但没有一位能把任务完成得无懈可击。
一位消费者告诉我们：“我有的时候会雇用香蕉来完成任务，但听我的忠告吧，不要指望香蕉。香蕉几口就吃完了，不到10点，你就又会饿了。”
甜甜圈的面包屑太多，会让消费者的手指变得黏黏的，让他们在边吃边开车的过程中把衣服和方向盘弄脏。
贝果面包则大多又干又没味，让开车的人不得不一边用膝盖转方向盘，一边往面包上涂抹奶酪和果酱。
另一位开车上班族坦陈：“有一次，我雇用了一支士力架。但我觉得，早餐就吃甜点实在太罪恶了，所以再也没有这样做过。”
但是奶昔呢？它可以算是诸多选项中的最优项。用纤细的吸管喝完一杯浓稠的奶昔需要花很长时间，而且奶昔还能帮助抵挡上午10点左右袭来的饥饿。
一位开车上班族一边举起空出的一只手，一边大赞道：“这款奶昔真是太浓稠了!用这种细吸管，我至少要用20分钟才能吸完一杯。谁在乎里面放的是什么呢，反正我是不在乎。我只知道，我一个早晨肚子都饱饱的。而且这杯奶昔放在我车里的杯座里刚刚好。”
奶昔在完成通勤途中的待办任务方面完胜香蕉和贝果面包圈。
由此可见，这种奶昔能比其他竞争者更好地满足需求。在消费者的眼里，其他竞争者不仅包括其他连锁店的奶昔，还包含香蕉、甜甜圈、贝果面包、士力架、早餐棒、思慕雪和咖啡等。
团队将所有这些答案整合在一起，并阅读了各种各样的消费者资料，发现了另一个现象：这些奶昔消费者之间的共同点与他们的个人状况没什么关系，消费者的特征与其所做的选择之间并没有什么明显的关联，这些消费者的共同点是他们必须要在早上完成一项任务。
“帮我提提神，为我在开车上班的途中增添点儿乐趣。”答案找到了!(待办任务)
04 继续寻找其他场景下的任务
但是事实并非这么简单。
原来，还有很多奶昔是在下午和晚上下班后的时间里卖出的。在这些情况下，同样的消费者会雇用奶昔完成截然不同的任务。
一周下来，父母们会在许多事情上对孩子说“不”。“不给你买新玩具。不，你不能熬夜。不，你不能养狗!”我明白自己也是其中之一，于是便会寻找时机与我的孩子增进感情。我会寻找一个我可以说“是”而又无伤大雅的选项，以此体现自己是个和善而又慈爱的父亲。
某天傍晚，我和我的儿子排队等待点餐，他突然停下来，抬起头用孩子特有的眼神看着我问道：“爸爸，我能不能也买一杯奶昔呀？”时机到了。在家里，我向妻子保证在饭前控制孩子少吃不健康零食，但是我们俩现在并不在家。这是个特殊的时机，此时此地，我终于能够对儿子开绿灯了。
我弯下腰，把一只手搭在他的肩头上说：“当然可以，斯班赛，你可以点一杯奶昔。”
这个时刻的奶昔并不像是清早的奶昔，它不用与香蕉、巧克力棒或甜甜圈竞争。这杯奶昔的竞争者，是稍后陪孩子逛玩具店或是腾出时间玩接球游戏等活动。
05 同一个产品，消费者雇佣其来完成不同的待办任务
想想看，与上班族的任务相比，这项任务是多么不同，而为完成这项任务所要经历的竞争又是多么不同。在生活中的不同时段，人们或许会雇用同样的产品来完成不同的任务。
假使在一次消费者调查中，这家快餐店邀请像我一样的父亲给出反馈，提出上文中提到过的问题：“我们该如何改良这款奶昔，才能让您买得更多呢？”这位父亲又会如何回答他们？他的回答会和早晨的上班者相同吗？
晨间任务需要一款更为浓稠的奶昔来完成，因为在一段无聊的漫长驾驶过程中，浓稠的奶昔需要更多时间才能喝完。
你可以往里加水果块，但不必考虑把奶昔做得更健康，因为这不是奶昔被雇用的原因。水果块甚至巧克力块可以让消费者在习惯性地吸食每口奶昔的时候得到一点儿小“惊喜”，这可以持续为旅途带来乐趣。
你也可以将自动售货机从柜台后搬到柜台前并分发磁卡，好让晨间上班族跑进餐厅，自己倒满一杯奶昔，然后重新跑出去。
到了下午，我还是我，但情况大不相同了。“安抚孩子情绪并体现自己是个好爸爸”，这项任务与清晨的任务相比差异很大。或许下午的奶昔应该将分量减半，一来可以更快吃完，二来不至于让父亲们太过自责。
06 以待办任务作为分析重点和最佳方案的标准
如果这家快餐公司只是关注如何从总体上将这款产品做得“更好”(比如更稠、更甜、更大)，那么他们的分析重点就没有选对。你必须要弄明白消费者在特定情况下努力想要完成的任务是什么，如果这家公司只是想要在所有父亲和上班族消费者的反馈中找到中间值，那么所得的将是一款两边不讨好的一刀切产品。
然而，解谜的金钥匙就在这里。
一天之内，人们会在两种大异其趣的情况下为完成两项截然不同的任务雇用奶昔。
每一项任务都有其各自不同的竞争者，例如早晨的竞争者是贝果面包、蛋白条和新鲜果汁，到了下午，奶昔则要与陪逛玩具店或是早点儿赶回家投几次篮相竞争。
因此，衡量奶昔是不是最佳解决方案的标准也是迥异的。这说明，对于想要销售更多奶昔的快餐店而言，解决方法很可能不止一个，而是有两个{或者甚至都不止两个}。所谓一刀切的方法，在任何一种情况下都不是最佳方案。
07 任务是在特定背景当中的
待办任务理念会涉及一幅复杂得多的图景。进食的需求所发生的背景或许会与在当时对我而言非常重要的其他需求所发生的背景大相径庭。{**这句话不好理解，结合后文，大致是说，背景不同，需求以及需求的重要性不同**}
选择雇用奶昔，或许是为了完成我自己生活中出现的一项任务。促使我选择奶昔的原因，是在这些特殊背景下对我产生影响的一系列需求。其中不仅包括纯粹的功能性或实用性需求(“我很饿，需要吃点儿早饭”)，也包括社会和情感层面上的需求(“我独自一人在漫长的通勤路上，想要为自己找点儿乐子，但是如果被同事看到我这么早就拿着一杯奶昔，我会不好意思的”)。
在这种背景下，我的一些需求要比另一些需求更重要。比如，我或许会选择悠然开车到一家(遇不到熟人)的快餐连锁店，买一杯奶昔在早晨的通勤途中喝。
然而，如果我和儿子在一起，正值晚餐时间，而我也想要扮演好爸爸的角色，在这样不同的背景下，我的每个需求的相对重要程度或许就会使我出于截然不同的原因雇用同一杯奶昔，或是干脆换一种解决方法来完成这项任务。
想象一下那天下午带着儿子站在快餐店中的我，当时的情景，与我在清晨将车开进餐厅购买奶昔时的情景是截然不同的。
08 故事最后的结局：根深蒂固的流程和制度使之流产
那家快餐公司最终没有实施莫埃斯塔和其同事所建议的提高奶昔销量的方案，背后的原因是：这个建议或许很好，但是公司自己的“免疫系统”立即将之毙掉了。
当地的管理人员认为，这个建议所要求的快餐店日常流程以及资源分配的变动难以实践，于是，这项建议便悄无声息地流产了。根深蒂固的流程，让许多精明的公司在不知不觉中埋没了自己的好主意。
——END
文 | 《Competing Against Luck》
图 | pxhere
版 | 紫邪
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