汽车安全信息服务——安吉星（通用汽车）的案例
2023/2/17 1:01:00 橘蕊墨邪
决定谁才最理解消费者的“待办任务”的比赛已经拉开序幕。通用汽车公司投资了一项新型汽车服务Lyft，而后又在2016年年初宣布将推出自己的驾车共享服务Maven。作为对Lyft的一部分投资，通用汽车将研发一个按需供给的无人驾驶汽车网络，而特斯拉等公司已经开始在这一研究领域投入大量资源。
下面将分享通用汽车旗下的安吉星信息服务有限公司实践待办任务理论并获得成功的案例。
真正的挑战在于，该如何让这股力量——你的团队，在你尚不能看见全貌的路线图上摆好方阵。“待办任务”理论会帮助你做到这一点。如果使用得当，这条理论可谓威力无边。
——切特·休伯，安吉星创始人兼首席执行官(他对待办任务的理念欣然接受，也分享了他们的故事)
#01
待办任务帮助安吉星取舍、聚焦
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待办任务：驾驶时的安心感
用户雇用通用汽车的安吉星(On Star)服务，是为了寻求驾驶时的安心感。这种明确的认识一旦达成，公司的重点便从打造炫酷的“产品网站”上移开，转移到与“待办任务”相一致的目标用户的利益上。这个关注点不仅体现在安吉星新添加的功能和设计方式上，还显现在公司各个部门的员工在日常工作中所做的决策中。
如何取舍？标准是待办任务
通用汽车是安吉星的诞生地，在这样的公司里，安吉星服务的研发潜力可以说是永无止境的。但是，安吉星应该永无止境地发展下去吗？
有了对于待办任务的清晰认识，决定安吉星套餐中应该和不应该包含的功能和服务就容易了许多{**待办任务理论可以作为取舍的标准**}。什么是该追求的，什么是不该追求的？哪些技术上的优先考虑因素是最重要的，哪些是不能带来价值的？我们该如何与用户交流？如何确保零售商不在用户雇用我们完成任务的过程中制造阻碍？
安吉星的创始人兼首席执行官切特·休伯表示：“真正的挑战在于，该如何让这股力量——你的团队，在你尚不能看见全貌的路线图上摆好方阵。‘待办任务’理论会帮助你做到这一点。如果使用得当，这则理论可谓威力无边。”
在将注意力放在待办任务上之前，休伯与他的同事一直在安吉星所提供的各种各样的技术功能中进行着筛选。他说，从表面上看，待办任务这个重心让团队的关注范围受到了局限，但实际上，这个重心有助于大家清晰地认识问题。人们在评估选项上所花的时间与精力也越来越少。
“拥有关注点，能起到显著的精简作用。”{**待办任务就相当于是组织整体的锚点，可以帮助企业实现分布式决策**}
做成目标品牌，占据用户心智&防止用户误用
公司聚焦任务并有效传达让安吉星成为“安全可靠”待办任务的目标品牌——该工具帮助安吉星避免产品或服务被用户错误地雇用。目标品牌就是人们看到它就明白应该雇用这些品牌处理什么任务。
待办任务是“双向罗盘”——指引管理者和一线
【S：背景情境】
与急诊室医生的讨论结果显示，如果急救电话接线员能够提前掌握正在处理的车祸的严重程度，那么就有挽救生命的可能。因此，休伯的团队迫切想要通过新的流程实现这个目标。
【C：变化/冲突】【Q：问题及分析】
这是一个很难解决的技术问题：想要判断车祸的严重程度，需要哪些信息呢？这不仅需要一个复杂的算法，还需要自动筛选相关信息的能力。车速的变化、是否使用了安全带、受力的方向、车祸涉及几辆车……诸如此类。
【A：回答及解决】
休伯回忆说：“我还记得我和工程师们进行的谈话。我有点儿紧张，因为这虽然明显是一件应该努力去做的事，但可能非常困难又很烧钱。但是没过多久，他们就回来告诉我，他们觉得他们能想出办法来。我并没有要求他们没日没夜地苦想办法，他们知道这件事的重要性，也明白这与我们被雇用完成的任务是在同一方向上的。这可不是想办法往安吉星套餐里添加星巴克代金券，这是在救命。”
休伯发现，一份明确的待办任务能够成为企业文化的基石：之所以选择这样的解决方式，是因为我们知道什么重要，以及为什么重要。
待办任务可能是类似于OKR，但比其更简洁有效的拉通组织上下目标对其的工具，如果管理者与一线员工理解的都是一个待办任务，人员的使命感、意义感、自驱力就能被激发，在帮助用户完成其待办任务过程中所取得的进展与成绩又能正反馈、以成就感激励员工，形成正向循环，类似于亚马逊的“飞轮效应”。
#02
用户视角：为安心而选择的服务
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讲个用户的故事
【S：背景】我有一个朋友，对于踩点赶飞机这件事，一直不以为意。我觉得，他永远都是在登机口关闭前几分钟到达机场的。但是，他并没有因此而改变自己的习惯，因为他从没误过机。
【C：障碍/特殊情况】在一次送他去机场的时候，我简直操了双倍的心。在忙着把他送到入口时，不知怎的，我们还没熄火，车门就锁上了{**这其实是一种服务失败了吧？**}。我俩一眼就看到，他口袋里的钱包掉在了驾驶座的座位上。
【Q：问题】没有钱包里的身份证件，他是无法登机的。
【A：解决】我惊慌失措，幵始四处寻找石块，看能不能把车窗砸开拿出钱包。但我忽然反应过来，我们是通用汽车安吉星的注册用户。我们借来电话联系了安吉星，没过一会儿，我的汽车便远程解锁了，朋友的钱包也被拿了出来。
我与朋友挥手道別，而自己的汽车也毫发无伤。在此之前，我从没使用过安吉星的服务，但在那一刻，我深深地被安吉星的效用折服了。
事后评价：体验优良
只靠一通电话就能从任何地方准确定位我的车辆，并在几秒内远程将车门解锁，设计这样的系统牵扯到的工作之复杂，我是不敢想象的。为注册用户提供专门的沟通渠道、车内安保、无手动操作电话、导航服务，以及跨越美国及加拿大的远程车况监测系统，安吉星服务能够在我遇到困难时及时解决问题，并不是巧合。因为，这是一款先进的产品。
#03
企业视角：送上门来的兑现承诺的机会
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刚开始的混乱
2005年，卡特里娜和丽塔飓风在相隔不到一个月的时间里侵袭了墨西哥湾，也催生了一系列兑现让用户安心的承诺所必需的新体验和新流程。卡特里娜飓风侵袭的时候，安吉星尚且稚嫩，还没有应对自然灾害的经验。
当电话如洪水般倾泻入呼叫中心时，各种公司从未想过的问题全都显现出来。惊慌失措的用户在驶向公路的途中打来电话，却被告知其安吉星套餐中不包含实时导航。也就是说，刚开始安吉星的用户需要购买升级套餐才能使用导航服务。
待办任务指引下的迅速决策
等到丽塔飓风接近时，安吉星已经意识到将要发生的事情，明白这不是个別用户的问题，而是整片区域的危机。没有什么比被困于飓风中更能迫使人们购买升级服务的了，虽然如此，提供这项业务的人员觉得这样做不道德，因为这与用户雇用他们所做的任务不一致。
因此，负责安吉星这方面业务的人员果断做出决定：从受灾地区打来电话的所有用户，可以在不升级当前套餐的情况下获得安吉星的任何服务。休伯表示，这个决策很明显是正确的：“我们在我的办公室进行了15秒的对话，就把这个问题解决了。我觉得，能做到这一点的企业应该不多。”
克服决策后落地的技术障碍
其中一个很重要的原因是，决策的制定和执行是两件截然不同的事情。从技术角度来说，当时安吉星系统的设计和搭建模式，使得员工很难只靠一个指令就让受灾区域的所有用户自动载入安吉星提供的所有服务。为此，安吉星不得不以有缺陷的权宜之计应对——休伯回忆说：“我们不得不用胶带和尼龙搭扣拼拼凑凑，寻找方法。”
例如，安吉星需要设计出一个系统，查出所有来自受灾区域的电话并将其转接到专门的通话中心，这个通话中心能够接收宝贵的实时信息，比如最佳疏散路线或是实时天气情况。要做到这一点并不简单。
挑战虽然困难，却绝不会挡住挑战背后清晰的目标——休伯的团队如激光般聚焦于这个目标。在休伯看来，待办任务就像一枚指南针。
通用汽车安吉星终身CEO的领悟
休伯发现，将团队精力集中于待办任务，其作用不仅限于让团队理解哪些功能和效果是最为重要的。对待办任务的清晰认识，可以激励员工做出最好的表现，因为他们清楚地知道自己的工作有何意义。当这枚“双向罗盘”上的指针更偏向对于任务的深刻理解时，指针的另一端也就必然指向更好的任务视点。
休伯说：“只要有我们从未想到过的与罗盘的艏(shǒu)向交叉的事件出现，员工就会加以处理。就是这么干脆。‘不要给我增加任务了’这种普通人会有的反应，在这里是不会有的。”对于自己在通用汽车安吉星的体验，休伯说，他的团队往往会因专注而干劲十足。
#04
学者视角：聚焦任务&流程匹配——成功原因
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安吉星不能成功的理由有一百万个，但它还是成功了。据我估计，在净资产为负值的情况下，安吉星一度每年为通用汽车带来25亿美元的收入及约5亿美元的净利润。
成功原因：持续关注待办任务
在担任通用汽车安吉星终身首席执行官的14年间，切特·休伯(作者对其的评价：世界上最聪明且最无私的人)经常与我淡论他所面临的挑战以及所克服的障碍。
20世纪70年代，我和他同在哈佛商学院读书，而后我也一直兴致勃勃地关注他的职业轨迹。当时的我认为，在通用这样注重企业文化的公司里，想要扫除障碍创建真正具有颠覆性的部门，简直是痴人说梦。
但是休伯很厉害，他找到了实现途径。虽然在当时没有确切地用到这个术语，但是休伯在回忆时表示，安吉星之所以成功，就是因为其对于待办任务的持续关注，以及将核心用户的任务作为定义和校准企业的组织原则。以此为起点，一切都豁然开朗了。
安吉星成功的关键一步
【S：背景情境】
最开始的时候，安吉星被设计得像一份中文菜单，包含了通用及其早期项目合作伙伴添加进来的无甚主题的花哨功能，以此来展示合资公司的协同力。公司打造出在年度车展上能够吸引媒体报道的功能和优势，例如能让你看清前方700英里(≈1,126.3千米。)路途的“高强度电力照明”，以及曾经被军方使用的夜视系统。
休伯说，这样做的目的在于引起轰动和让产品手册好看，但是这与能真正吸引多少用户购买这款服务并不怎么相关。刚幵始，安吉星只是想要打造“史上最炫酷的产品网站”罢了。
这让设计安吉星成了一件乐事。安吉星的团队将能用的所有功能和优势捆绑在一起，为用户打造首款服务。这款服务中满是花哨的功能：如果只是想在长途旅行中找一家美味的意大利餐厅休息一下，你可以按下车里的安吉星按键，它将推荐最佳餐厅；你也可以在遇到交通堵塞时改道走辅路。
在这一系列方便的功能之中，隐藏着一个完全一体化的车内交流体系。例如，假如你遇到了车祸，这个系统就会立即呼叫急救服务；假如你把自己锁在了车外，你就可以打电话给安吉星，使之为你远程解锁。
安吉星团队把这些看作高端服务，就像安装豪华立体声系统或是真皮座椅一样，这些服务适用于豪车。
【C：变化/冲突】
但是，事情并没有按照原计划展开。通用汽车当时的首席执行官里克·瓦格纳认为，安吉星团队没有从公司内部为汽车销售提供任何助力，这偏离了根本的目标。安吉星必须要创造出一个属于自己的可持续商业模式，以及一款真正能让用户愿意掏腰包的产品。
【Q：问题及分析】
只要安吉星想要打造出瓦格纳鼓励其打造的可盈利商业模式，就必须要确切地明白自己到底在卖什么，以及用户到底在买什么。
最开始的时候，团队没能搞清楚用户是如何以及为何雇用安吉星的。有的用户会与安吉星开玩笑：“我们正在长途旅行，对一个问题已经争了半天。你能把白雪公主里7个小矮人的名字说出来吗？”有的用户的问题更奇怪：“你现在穿什么衣服？”安吉星就像一个玩具，一个从盒子里拿出来后很快就失去了光彩的玩具。在发现自己其实并不需要这款酒店礼宾式的服务后，人们幵始退订服务。这款服务虽然不错，但并不是必备的{**人们不愿为之付出较大“代价”**}。
还有另一件让团队始料未及的事：开始取消服务的用户不仅包括一部分豪车车主，还涉及一个预料之外的用户群体。在通用汽车细分市场中，以前被认为对价格敏感的雪佛兰车主，与凯迪拉克车主购买安吉星服务的概率竟然相似。两个细分市场为何会在购买安吉星上出现重叠，这让团队百思不得其解。为了找到答案，休伯要求当时300人团队中的每个人都在客服中心花一个小时，实地监听用户打来的电话。
刚开始的时候，团队对这份额外的工作或许会有所抱怨，但客服电话中的内容带来了颠覆性的改变。客服人员所承受的压力之重，以及要解决的问题之大，让平时不在客服中心工作的团队成员感到震惊。
安吉星系统会在用户遇到事故后立即启动。“我们的团队会遇上可怕的交通事故。有的时候，事故中的汽车连停都没停下来，人们惊声尖叫。有的汽车则在被弹出去的过程中连环撞到其他车辆。”
对于这些危急时刻的认识，成为挖掘用户真正待办任务的关键。休伯说：“如果你意识到，相比于‘帮我找一家好的中国餐馆’，在‘我在一个陌生的地方，外面很暗，你能不能帮我指一条安全的路？’这个方向上下功夫要重要得多，那么，你不仅能改变产品的设计模式，还能改变与用户在这些情况下的沟通方式。”
【A：回答及解决】
人们雇用安吉星，是为了在驾驶过程中能够安心。这个待办任务的槪念，激发了一系列创意。想象现在是凌晨2点，你正在长途驾驶，车里的“检查引擎”指示灯突然亮了起来，这时会出现什么情况。我能不能继续驾驶呢？引擎会不会爆炸？立刻帮我做出决定吧。
休伯说：“相比于告诉你汽车里程油耗性能如何的诊断服务，这款服务要有价值得多。所以说，这款服务不仅要求其技术设计能够把你的引擎问题传送给安吉星服务器，还要求客服中心代表必须明白你在指示灯亮起来时的想法，以及需要听到什么样的信息。同时，对于用户待办任务的认识，也掲开了雪佛兰车主与凯迪拉克车主在安吉星拥有相近注册率的谜底：用户的安全感是一款必备品，而不是奢侈的升级品。
契合待办任务的流程打造及迭代
安吉星团队必须要打造出一整套与具体任务相契合的流程。团队通过快速迭代的方法(MVP法)对业务进行改进，这在发展极其缓慢的汽车行业可并不常见。
【S：背景情境】
举例来说，通用汽车为支持身处销售前线的销售商打造的流程，在推荐安吉星时有很大漏洞。于是，团队便从在汽车展厅里向用户解释安吉星服务入手。这一过程十分艰难。如何使用这款服务？安吉星是与卫星连接，还是需要用户用手机拨打电话？汽车是否时刻都能被准确定位？会不会出现司机在不知情的情况下被人监听的情况？
一不小心就会使销售泡汤的问题有成百上千个，且销售人员往往缺乏动力。一笔生意能够让汽车销售行从安吉星每月10美元的服务费中分到20%的钱，这不过是蝇头小利。相比于促使几百名安吉星用户注册而言，推荐加热座椅不但能让车行赚得更多，而且不需要其在生意谈成后承担什么责任。
【C：变化/冲突】
休伯表示：“你休想第一次就把事情做得很完美。不确定因素太多，你只能在前进的过程中学习。你的流程是你竞争优势的源泉，因此你必须以学到的经验为基础，不断完善流程。还有，所有这一切都必须与用户雇用你所完成的任务一致。”
休伯和团队不断地对汽车配备的安吉星技术进行升级，这一点，或许就是安吉星产品能够一枝独秀的最重要的原因。在汽车行业，想要研发出一款新车并将其推向市场通常需要5年的时间，而这样的一款车，在市场里存活的时间或许不超过10年。在研发和销售环节花这么长的时间，是为了确保汽车在与大众见面之前通过最终的审查和检测，并能够进行长期而高效的生产和制造。
通常，科技可以快速迭代和改进，以便让下一代产品的质量更高、生产成本更低。休伯明白，使用通用汽车既定的验证测试来审查安吉星的升级和进步，这无异于往火坑里跳。没有人想要在今年购买去年大热的科技产品。
在接手日后成为通用汽车安吉星分部的团队时，休伯对于无线技术几乎可以说是一窍不通。虽然如此，但他明白，任何成功的无线产品的研发周期，都一定要比一般汽车产品的生命周期短许多才行。
他表示：“我从很早以前就开始建议，如果不能抛弃通用汽车的既定规则，那么我们就完全不该涉足这个领域。因为这样，我们无异于在大家都在销售光盘的时候贩卖磁带。”
【Q：问题及分析】
这个流程非常复杂，安吉星不仅用于某一款特定车型，它需要在所有车型中都能使用。这就意味着，这个体系的使用情况的每一种组合，包括使用方法、所处背景以及汽车可能遇到的其他任何情况，都要经过考虑和检测。
如果车窗全都摇了下来怎么办？如果外面下着倾盆大雨怎么办？如果司机开着光盘播放器怎么办？如果安全气囊已经弹出，安吉星还能起作用吗？
休伯回忆说：“我们必须确保系统与汽车中的每一个不同的机件都能兼容，而每一辆车都是不同的。”第一轮测试包括了几百种情况，而随着安吉星团队对产品的不断改进，需要进行的验证测试多达几千项。既存的通用汽车验证系统只能用于普通周期，是绝对应付不了这种检测的。当流程与待办任务完美契合时，新流程的引入是一件好事。但将新的流程引入一家根基牢固的机构可谓举步维艰。
【A：回答及解决】
因此，为了进行既存周期之外的检测，安吉星团队打造出了自己的流程——这在汽车巨头中尚属首例。与既存的检测团队联手，安吉星研发出了期中流程和检测项目，并利用团队自身的专业技能，确保升级后的产品能够达到通用汽车的总体质量标准。这套流程的正常运转，意义不可小觑。
由此，团队便可以对车载安吉星的版本进行持续的更新。即便竞争者将安吉星的技术买来用到他们的汽车中，在验证和测试通用汽车安吉星新版本方面，竞争者的流程也无法与通用内部团队相媲美。
因此，当竞争者可能还在销售第三代安吉星服务时，通用汽车已经开始推销性能优越许多的第五代产品了。{**这就是流程的魅力，流程是不可复制竞争优势的来源之一。**}
与福特&高通的Wingcast交锋
【S：背景情境】
在创立的前几年里，安吉星并不是在打造一款竞争者不能复制的产品，而是在制造一系列与用户待办任务完美契合的体验和流程。
【C：变化/冲突】
然而事实证明，这一过程出奇地困难。2000年，福特宣布与高通成立合资公司，打造能与安吉星一争高下的车内通信服务系统Wingcast，并承诺于2003年之前将其推向市场。
福特并没有像安吉星那样专注于待办任务，而是宣称Wingcast可能成为汽车交流软件业中的下一代翘楚。然而，这件事并没有做成。两年后，福特终止了这个项目。这个项目根本无法与通用汽车通过安吉星建立起的处理用户任务的流程相提并论。
【Q：问题及分析】
福特的关键错误就在于其采用的是产品视点而非任务视点，这种错误，总是被人一再重复。
{**作者通过安吉星的案例，正面说明“待办任务理论”的强大指导意义，而后，又用福特的失败案例，反面论证不以用户的待办任务为指引，会遭受失败。**}
【A：回答及解决】
实际上，这个错误在高科技领域非常常见，也难怪风暴风投公司的安舒·沙玛能因让人们注意这个问题而赢得广泛关注。他将这个问题命名为“堆栈谬误(stack fallcy)”，说的就是工程师对自家技术过于重视，而轻视将此技术用来解决用户问题和获取理想的下游应用的倾向。{**“堆栈谬误”将另开一章分享**}
槪括来说，堆栈谬误和“待办任务”理论都揭示了一个同样的危险：像福特一样，将掌握的大量科技知识与不甚了解用户的待办任务(待办任务)混为一谈。由此产生的严重后果就是，将非常关键的用户对服务的具体应用看作微不足道的小事。
与此相反，休伯和他的团队对待办任务保持着明确的关注。为保证安吉星服务能让用户安心，他们不仅设计了整套流程，还对流程进行了重新调整和巩固。到了2009年，安吉星这款服务已经是人们选择某些通用车型的重要因素。
-END-
主编：紫邪
图片来源：Pexels
撰稿：克里斯坦森
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