电商平台如何以流程契合目标、以在线评论帮助用户？亚马逊的案例
2023/2/23 21:00:00 橘蕊墨邪
冬去春来，春寒料峭
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待办任务理论优化流程、建立制度、整合考核与激励
哈佛商学院教授——Clayton M. Christensen在哈佛商学院教课时曾论及待办任务这一核心理念。之后的20年里，在其与合著者及其所信赖的同事、合作伙伴、思想领导者的无数次对话中，这一理念又得到提炼和打磨。这一理念通过全球最受尊敬的商业领袖和创新者的成就中得到验证，其中包括亚马逊的杰夫·贝佐斯，也受到近些年来成绩斐然的新秀企业的证实。
亚马逊创始人杰夫·贝佐斯常引：“新观点可抵80分的智商。”待办任务理论这一新观点可以有效帮助企业结合自己的业务，落地实施以顾客为中心的战略。
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A. 建立制度、整合考核与激励
“待办任务/需要完成的任务”理论不仅能够优化流程，还能改变你对流程所得成果的评测方法。有了这种理论，关键业绩的标尺就能从内部的财务绩效转移到外部的相关用户利益上。例如，亚马逊关注货物何时寄到用户手中，而不是何时发货。
拥有合适的评测标准，能让一套流程变成一套制度。这样，你的员工就能知道自己是否在做正确的事，以及是否做出了正确的选择。老话说得好：“所测即所得。”
亚马逊从成立以来，就将全部注意力放在关于处理消费者任务的三个因素上：海选、低价，以及快速到货。并且，其设计出相应流程来达到这些效果。这些流程包括对这三个终极目标的执行效果进行每分钟一次的评测和监控。终极目标是完成用户的任务，一切都由此倒推。
亚马逊国际零售部的资深副总裁迭戈·皮亚森蒂尼解释道：“我们永远都以消费者为出发点，并看重消费者所重视的一切评测标准。”
具体来说，想一想亚马逊产品页面上这句简单的话所包含的意义：“如果你在接下来的2小时32分钟之内下订单，就能在周二收到货。”为了确保这一效果，亚马逊制定了成百上千道流程。消费者按下“结算”按键，就会引出一系列延伸至订单履约中心或是卖家本人的流程。之后，亚马逊便会跟踪和评测送货过程是否符合承诺标准——货物有没有按承诺在第二天送抵呢？
这个机制的方方面面都是为了效率而设计的，但其重点完全是有效完成消费者雇用亚马逊所要完成的任务。每隔几个月，贝佐斯便会亲自颁发亚马逊的“想做就做”奖——一只旧耐克鞋，来鼓励一位为了亚马逊的整体利益而偏离其正式职责的员工。这样的专注，能不断提醒员工们清晰地认识亚马逊消费者最重视的因素。
B. 待办任务理论优化流程
流程就像一家机构的潜意识，不动声色地将公司向与待办任务相同或是相反的方向牵拉，也可以说，流程就是通过监管每天成百上千个分散事件、决策，以及交流互动统筹而成的战略。
皮亚森蒂尼(克莱顿·克里斯坦森评价其：不仅慷慨得令人难以置信，也具有难能可贵的智慧)表示：“我们对于流程的关注要远远多于对于组织结构的关注，这也是我们公司得以飞速发展的原因之一。我们与所有合作公司拥有同样的科技、平台和指导原则。”
很多人都知道，在亚马逊，推出创新产品或服务前要先举行一场模拟的“新品发布会”，面向负责打造和设计这款创新产品的团队召开。这场发布会会介绍这款创新产品的指导原则，所有的体验和流程，都是根据消费者雇用这款产品或服务所完成的具体任务设计出来的，而消费者的任务，则会在创新产品专案启动会议的新闻稿中被加以介绍。参加会议的人不仅包括营销人员，还有工程师和分析师等，也就是每一位在处理这项待办任务的过程中起到作用的人。皮亚森蒂尼说：“一切都从启动会议的新闻稿开始。无论这款产品的部分构件归谁所有，这些人都是流程中的一部分。”
教科书上的定义告诉我们，流程的优化关乎效率。但是，“待办任务”理论以及亚马逊的例子告诉我们：“没错，但是……”“但是”后面的内容是说，流程的优化也应该注重与任务契合。否则，你虽然全力以赴，却只是把错误的事越做越好罢了。
C. 经验启示：围绕不变的任务，以灵活而变通的流程实现之
亚马逊的操作流程中植入了本质上与子程序无异的步骤，其力量和效用都是显而易见的。相比于各领域均在使用的传统的“共享最佳实践法”，此举可谓向前迈了一大步。与之前不同，将子程序运用于流程中对我们提出的问题是我们有多大可能在其他活动中重复使用这一流程(或子程序)。
亚马逊的故事还给我们提供了另一条非常重要的经验：流程有一种灵活性，使之既能高效，也能变通。任务已经存在了几十年甚至几世纪之久，因此不具有变通性。
但是，处理任务的方式却能随着时间流逝而出现变化。重点在于着眼于任务，而不是关注我们现今处理任务的方法。随着时间的推移，对用户任务更深的理解要求我们对方向和定位重新调整，而流程也必须随之改变。否则，你就有可能为了契合流程而对任务的定义做出改动，这就本末倒置了。
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如何兼顾待办任务的目标和效率？
在谈到如何一面评测用户的待办任务中最重要的因素、一面持续关注效率的提高时，担任亚马逊董事多年的库克将这家在线零售巨头作为范例。自从亚马逊成立以来，创始人杰夫·贝佐斯就清楚地意识到公司的零售业务有三个重点：海选、价廉和快速到货。在亚马逊现已名声大噪的“从消费者倒推”的创新流程中，这三个标准会受到每分钟不间断的监控。贝佐斯并不认为延误属于事故或表现失误，而认为这是理应根除的“瑕疵”。
【举例】为了遵守“最低价”这一基本承诺，亚马逊设计了一款购物机器人，也就是一款每两天就会将几百件产品的价格扫描一遍的自动搜索引擎。如果能够找到更低的价格，亚马逊的价格就会自动降低到竞争者的价格之下。这就是你有时候会发现亚马逊购物车中的产品出乎意料地降价的原因。如果降价低过了某个毛利率的临界值，人工审查便会被触发。
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在线评论：帮助用户找到能完成待办任务的产品
亚马逊对其消费者所重视的体验有准确的理解。公司的一切，都是围绕着有效提供这种体验而设立的。推动亚马逊飞速增长的因素有许多，但是，少了用户的评论，这家公司是怎样也无法成为“什么都卖的商店”的。在克莱顿·克里斯坦森看来，这或许是其所有潜在竞争者最难复制的一点。
亚马逊的用户评论为何如此重要？因为，这些评论能够帮助消费者取得想要获得的进步。
【举例】环顾我自己或朋友们的住所，我可以看到各种各样在亚马逊上购买的产品。比如电视、电饭煲、数码相机，以及奶昔机。
凭借网络上所列的信息，我和几百万用户便敢于购买陌生的产品了，这是什么因素造成的呢？必要的产品特征及功能列表并不能给我提供太多帮助，说实话，我的目光时常会直接跃过这部分。
然而，我的关注点会立刻停留在一行文字上，因为这行文字能够告诉我应该在哪里找到判断这款产品是否适合我的任务的信息：“56条商品评论，21个已回答问题。”
诚然，一大堆4.5星的评分对于评估商品确实有帮助，但我真正需要知道的是那些为完成与我面对相同的任务而已经雇用了产品的评分用户说了什么。
【举例】关于小型烤箱是否能将面包均匀烤焦的评论或许有许多(很显然，关心这一点的人有很多)，但是我真正想要知道的是这款产品能不能在我懒得用传统烤箱的时候帮我加热速冻比萨。
【举例】我知道，关心数码相机的像素和变焦问题的人有许多，但我只想知道某款相机是否便于设定和使用。
换言之，亚马逊之所以能让我充满信心地购买不熟悉的产品，是因为我能够找到那些与我的任务相类似的用户，并通过他们的评论来评估对我来说最重要的产品性能。
很明显，亚马逊理解这些评论的重要性。亚马逊将一些用户评为“名人堂评论者”(这些评论者的每条评论后都会有此标注)，还会根据用户评论所接到的“有用”的投票数和所占比重，为排名前一万的评论者列出名次。2015年，亚马逊开始应用一种新科技，能够自动将较新评论、通过验证的亚马逊购物者的评论和被较多消费者评选为“有用”的评论优先置顶。
将产品出售给亚马逊的公司非常了解这些评论的威力，其会在产品送抵目的地后不久就开始频繁发邮件询问消费者有没有反馈，希望在负面评论发到网上之前抢先采取行动。
毫无疑问，排名靠前的评论者所发的差评，一定会影响雇用产品完成待办任务的消费者数量，因此商家会通过无理由退换货等形式来不遗余力地避免此种情况的发生。
其他消费者对于这些评论也非常重视：“我不想经历退货的麻烦，但也不想让钱就这么打水漂了。我也不想白等两天，发现自己还是得找别的解决办法。我该怎么才能确定自己的选择没有错呢？”
近几年来，购买所有东西的体验几乎都因网络评论而得到了质的提高。无论是汽车修理店还是保险公司，只需敲击几下键盘，我们就能查看评论。在线评论能让优秀的产品得到更多人的雇用。
但是，在线评论也是一把双刃剑。从商业角度来看，这些评论让你不得不考虑该如何告诉消费者哪些人不应雇用你的产品，这种现象是前所未有的。
一位雇用你的产品或服务来完成不对路的任务的消费者，不但会大失所望，还可能发布一条在线评论来泄愤。负面评论可能会摧毁一家企业。
餐厅经营者常常抱怨自己受制于某点评网的评分，在无知食客的评论面前束手无策，这就是因为它们没有说清楚哪些人不适合雇用它们的产品或服务(也即主动说清楚自己产品或服务的“缺陷”)。
紫邪工作室
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文编 | 紫邪
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